科室自主申报模式的年度目标激励方法实践

王怀秀 刘长辉

摘 要：医院的增长总目标需要分解为各科室的分目标，才能保证有效完成。但是医院管理部门在分解各科室增长目标时，会造成院科双方意见不一致。院方需要科室多承担增长任务，而科室则从本身的压力着想，不愿意承担过多的增长目标。针对这一对立矛盾，可以让科室自行申报增长目标，并对不同的目标增幅设定不同的奖励系数，年终根据科室实际的目标完成情况进行考核奖励，让科室自愿承担高目标，努力追求高绩效，实现医院快速健康发展。

关键词：医院;自主申报;年度目标;绩效激励

中图分类号：F272.92        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）30-0097-02

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理來实现企业的经营目的的一种管理方法[1]。由于医院工作的特殊性和复杂性，以及临床、医技科室的工作性质不同、工作难易程度和工作量大小不同，客观上造成目标设置上难以用一个单一的目标进行衡量，如何设置并同时设定考核标准始终是困扰管理者的一大难题[2]。在目标制定和目标分解方面，医院管理层与临床业务科室好像是一对矛盾体，虽然两者都希望医院总体每年都能有较大的增长和较快的发展，但在目标分解时各业务科室却都希望自己承担的增长目标能更小一些，压力也会更小一些。医院按照一定的标准硬性分解目标后，业务科室也会质疑医院管理层目标分解的合理性。笔者所在医院自2016年起采用了科室自主申报的年度目标绩效激励方法，较好地解决了医院与科室之间在增长目标设定方面的矛盾对立问题，从机制上让科室主动选择更高的增长目标。

一、做法

1.考核指标。考核的指标为科室的年门诊量与年住院量。工作量蕴藏着医院生存与发展能力。一方面，工作量为医院带来所期待的病人流量和流向，实现自身的价值，以及可供持续发展的财务支持;另一方面，工作量反映了医院（学科）的人气，人气会增加品牌的厚度。因此，工作量是医院施展品质建设、学科发展的基础[3]。门诊量和住院量是一个医院最核心的工作量指标，只有有了被服务的患者，下一步才会涉及医疗质量、服务质量、流程优化、成本控制等方方面面的工作。这两个指标也是各医院现有工作量信息报表的主要指标，数据获取非常简便准确。

2.考核范围。参与考核的范围为有门诊和住院业务的临床科室。

3.目标设定方式。各临床科室根据自己往年历史数据及发展潜力，自行申报当年完成的门诊量目标及住院量目标。要求科室设定的年度目标不得低于上年度实际完成量，上不封顶。申报完成后，各科室的年度目标会写入科室目标责任书，院科双方签字后不允许再更改或调整。

4.奖励原则及条件。一是激励上进。以科室年初目标申报数为对象，高申报目标对应高奖励系数，刺激科室愿意为高奖励申报高目标。二是奖励先进。以科室年终实际完成数为对象，只奖励实际增长率超出医院全体平均增长率的科室。三是限制冒进。科室年终未完成自己制定的目标不奖励，防止科室单纯追求高奖励系数，盲目制定不切合实际的工作目标，进而扰乱医院整体的激励机制。

5.奖励系数的确定。年初参与考核的临床科室全部申报完业务量目标额后，即可确定两个指标。一是各科室目标增长率，即各科室本年度申报的业务量相比较去年实际完成的增幅;二是全体目标平均增长率，即医院所有临床科室年度目标业务量合计数相比较去年实际完成的增幅。依据科室目标增长率与全体目标平均增长率的高低关系，按以下标准确定各科室本年度的奖励系数。科室目标增长率等于全体目标平均增长率，奖励系数为1;科室目标增长率每高于全体目标平均增长率1个百分点，奖励系数增加0.1（上不封顶）;科室目标增长率每低于全体目标平均增长率1个百分点，奖励系数降低0.1（最低降为0）。

6.奖励周期。年度目标考核奖励，以一年为周期，年终根据科室实际完成情况进行一次性奖励兑现，类似企业设定的年度团队先进奖，鼓励各科室勇争先进，进而带动医院整体快速发展。

7.奖励额计算。第一，门诊量年度奖励额=奖励基数×（门诊量实际增长率-全体实际平均增长率）×奖励系数×医生人数。第二，住院量年度奖励额=奖励基数×（住院量实际增长率-全体实际平均增长率）×奖励系数×医生人数。第三，奖励基数，是医院年初根据预算设立的一个用于计算奖励的固定常数，常数的大小根据医院的绩效分配总额和管理层决定的奖励力度自行确定。笔者医院自2016年起运行的4个年度均按5 000元确定。第四，年初申报时的目标增长率只是确定奖励系数，奖励系数的高低对奖金计算发挥一个杠杆的作用，让想多干的科室得到一个高奖励系数。至于是否能得到奖励和奖励多少，最终是由各科室年终完成的实际增长率决定的。公式设计中实际增长率超过全体实际平均增长率的部分作为计算因子，就是让真正干了活且优秀的科室得到奖励，体现公平性、合理性。第五，医务人员是医院工作的主体，也是激励制度的作用主体，是推动医院发展的核心力量[4～5]。将医生人数纳入公式计算因子，首先考虑到医生对收治患者的绝对主导作用，其次也是考虑到科室规模、创造效益与奖励总额三者的合理匹配。大科室业务量基数大，小科室业务基数小，增长同样的比例下，大科室创造的绝对价值要大于小科室。如果不考虑医疗人数，增幅相同的科室得到相同的奖励，由于大科室医疗人员多，人均分配奖金就会变小，出现不公平，影响积极性。

二、结果

1.三年实际运行情况。该院参与考核的临床科室22个，2016年有9个科室得到奖励。2017年有10个科室得到奖励，2018年有8个科室得到奖励，获奖比例一般在全体科室半数以下，获奖科室之间的奖励额差异较大，多者几万元，少者几百元。

2.科室奖励额受到两个增长率的动态影响。平均目标增长率和平均实际增长率是两个动态指标，目标增长率取决于各科室的申报值，实际增长率取决于年终各科室的实际业绩，各科室都增长的多，就会拉高平均增长率，单独科室的大幅度增长会拿走奖励总额的大部分。2016年因国家二胎政策的放开，产科业务量暴增，拉高了全院的平均实际增长率，同时也夺得了大部分的奖励。

3.大科室与小科室增幅难度相对均等。规模大的科室基数大，占有的资源多，规模小的科室基数小，发展困难同样多，大小科室在实际发展速度上没有明显的差异性，大科室增长得到绝对奖励额多，小科室增长得到的绝对奖励额小，在考核办法上也不存在明显的不公平性。

4.自主申报方式激发了科室的主动性和积极性。自主选择的自愿申报的年度激励办法，较好地解决了医院与科室在制定考核目标上的对立矛盾，用较少的投入刺激了科室團队的主动性和积极性，各科室在争夺最高奖励的同时带动了医院整体快速发展。

三、讨论与建议

1.年度目标激励要与月度绩效考核相结合。年度目标激励作为医院月度绩效考核的一种有益的补充，既与月度绩效考核有一定的区别，又相互联系，相互促进。它的主要作用是刺激有潜力的科室尽早发力，部分带动整体发展。年度奖励每年兑现一次，具有一定的滞后性，而且不能体现业务质量及成本控制等问题，年度激励办法要与常规月度考核的绩效考核有机结合。

2.把握好计划和执行两个层面。年度目标激励办法操作上有两个层面，一个是计划层面，另一个是执行层面。计划层面是科室申报目标增幅的环节，体现的是一种意愿，决定科室的奖励系数。目标申报也是科主任对科室政策环境、人才队伍、业务技术等各种因素的分析把握以及对风险和收益的取舍综合能力的体现。在此层面，医院管理部门应多与科室积极沟通，让每一名员工真正理解激励办法，才会取得较好的申报结果。执行层面是科室的实际工作，体现执行的结果，决定着奖励的数额。在此层面，医院管理部门应根据考核周期，定期向全院公布考核结果，让全院职工互相监督，互相促进[5]。

3.建立监督检查机制，防止科室故意作弊。虽然门诊量采用实际收取诊疗费的人次比较客观准确，但也有个别科室可能会为了得到高奖励，通过虚刷诊疗费以及将其他收费项目串换诊疗费的方式作弊，医院管理部门要通过规范收费行为，抽查数据库记录等方式，做好监督检查工作。

4.以考核奖励作为科室团队绩效，医疗与护理合理分配。实际工作中，护理人员在医疗服务、达成目标和科室品牌建设中也发挥着不可忽视的作用。年度目标考核奖励在计算上虽然只将医生人数纳入，但奖励金额应作为整个科室的团队绩效，护理人员也应适当参与分配。每个科室医护之间的分配比例由科主任全权负责，医疗与护理的价值均得到合理体现，这样更有利于科室团队建设的和谐发展。

参考文献：

[1]  周典，张新书，都鹏飞，等.综合性医院实施目标管理的理论与实践探索[J].中国医院管理，2014，（3）：18-20.

[2]  秦永方.工作量效能积分法“四维驱动”医院绩效分配模式[J].现代医院，2015，（5）：1-3.

[3]  杨帆.医务人员激励机制探讨[J].现代医院，2013，（1）：129-131.

[4]  徐茂，刘宏鸣，李宇飞.论医务人员积极性与激励机制的应用[J].解放军医院管理杂志，2011，（6）：560-561.

[5]  曾尚波.综合目标管理在医院业务科室管理中的应用[J].卫生软科学，2014，（3）：144-146.