公正型领导的外显特征与养成路径

文_刘东杰

公正作为一种道德范畴，不仅具有伦理上的可欲性，其本身也具有内在的“享用”价值。同时，它也可以作为一种道德标准对人的行为进行合乎伦理性的评价。领导干部作为单位的“舵手”和“领头羊”，其行为和形象是否具有合乎伦理的“公正性”，将在很大程度上影响单位发展的“组织生态”。也就是说，公正型领导具有天然的领导权威，能够净化一个单位的政治生态，为单位带来超然的凝聚力，使单位事业蓬勃健康发展。因此，研究公正型领导形象及行为的外显特征及养成路径，进而为单位发现和培养公正型领导提供某些启示，便具有了现实意义。

一、公正型领导的外显特征

公正型领导的外显特征，是其具体行为与总体形象的外在呈现，集中表现在四个方面。

第一，公私分明守边界。公正型领导对事务领域有着清晰的公私认知。他们通常能够严守公私事务的自然边界，以相互有别的方式来处理公私两个性质不同领域的具体事务，做到公私分明不逾界。对于公共事务，公正型领导通常会按照既定的法律和政治原则来进行规范治理；对于私人事务，领导者通常又会善于按照人情与道德的标准来进行灵活处理。公私两个领域中的事务，一个需要对既定原则的坚守，一个则离不开对世态人情的关照。公正型领导者通常对此有着深刻的认识，也能够依据事务领域的转变，灵活地调整处事方式。因此，其处理事务的行为，以及由此而营造的个人整体形象，便给予外界一种公私分明不逾界的印象。领导者坚持公私分明，即是杜绝了将私人领域中常见的“非理性”个人情感渗入“理性”的公共事务，从而为公共权力“公共性”运用提供内在自控，也才能坚持更为客观的“绩效标准”来对待和评价下属，及处理相关关系。凡是能依据“工作绩效”的理性标准对下属作出客观评价与处理的，通常会给人以“公允”的形象，反之会被认为有“携私”之嫌，不利于领导者公正形象的构建。事实上能否做到公私分明，已经成为领导者是否公正的一个重要评判标准。

第二，胸襟开阔能容人。公正型领导因公私分明不逾界，在利益上无所牵绊，通常都能够做到“无欲则刚”、坦荡无私，因此，胸襟通常也会较为开阔，也更易于理解包容和客观对待产生于组织中的各种负面情景。开阔的胸襟使领导者在工作中更愿意从事业大局的角度来思考问题。对来自于不同部属的不满与批评，甚至于工作的失误，都会竭力排除个人情感的好恶，以理性的态度，选择从完善工作的角度来分析与理解，将一切负面情景的出现解读为组织成员在工作推进中的磨合和碰撞，不会因人而异地区别对待。这是因为，公正型领导内心通常都有一个预设：即组织中成员都具有期待工作进一步提升的“公心”，大家在工作中没有私人恩怨，一切负面情景的出现都因工作而起。因此，对于引发负面情景的组织成员，公正型领导宁愿选择相信其主观动机的“公共性”，而非“私利性”。这种预设通常会引发公正型领导对组织成员的“同理心”，在行为选择上，会以更为包容的柔性手段来对待引发负面情景的组织成员。公正型领导这种胸襟开阔能容人的特质，使其在分析问题时变得更为理性，处理问题也更为客观公正；这种外显特征也更易于使公正领导者被识别。

第三，待人以礼显尊重。待人以礼即是在待人接物时要做到尊重他人。公正型领导在组织中虽身居高位，手握权力，但却通常会刻意地淡化这种职位赋予的“权力主体”身份，更愿意以一种平易近人的态度与组织成员进行工作交流和情感互动。做到了待人以礼，领导者才可能得到组织成员在工作中的各种真实信息回馈，也才可能做到对每一名组织成员的客观了解，也才可能避免因领导者缺乏信息而堕入情感支配带来的主观臆断。因此，待人以礼公正型领导必须具备这一特质。现实中，公正型领导事实上也是具备这一特质和外显形象的。任何一位对待组织成员粗暴无礼的领导者都不可能得到组织成员的尊重，也不可能获得组织成员真实信息的回馈，那么在具体事务处理中，这样的领导难免会因信息不充分做出不公正的事情。

第四，重信守诺不善变。公正型领导绝对不会也绝对不能是一个轻言善变的人。一个轻言善变的人通常会给人一种信口开河、不重信守诺的负面印象，-这种印象难以取得人们的信任和好感。公正型领导通常在具体行为和整体形象上都会显现出其“一言九鼎”“掷地有声”重信守诺的坚定。从另一个层面而言，公正型领导作为坚守“公正”价值的典范，对“公正”价值的坚守内在地就要求其必然具备信守承诺的自我规约。一旦领导者要以“公正”形象示人，事实上也就表明他作出了对“公正”价值坚守的“默认性”承诺。这种承诺不是向某一人作出的，而是向全体组织成员，甚至于整个社会作出的。一旦在某些具体事务上，领导者做出不公正的行为，必然会引发其违背“公正承诺”的负面舆论，这直接会污化其重信守诺的正面形象，从而形成一个负面形象积累的闭环：不公正—不重信守诺—不公正。如此循环下去，最终领导者公正形象必然荡然无存。因此，重信守诺作为公正型领导的必然外显特征，必须努力维护。

二、公正型领导养成具体路径

公正型领导的养成需要做的工作很多，但从以下几个方面着手，不失为一种有效的选择。

第一，设定公正形象预设。自己要成为什么样的人？每个人都会有一种心理预期，并且会围绕这一心理预期设计自身的外在形象，在具体塑造这种外在形象过程中会自觉地建立起一种心理暗示机制。这种心理暗示机制会带来“个体最普遍、最简化的反射活动”（黄俊：“教学暗示艺术的技能构成与运用”，《教育理论与实践》2014年第7期，第51页），使人们“下意识地去做一些有利于思想与愿望实现的事情”（［法］埃米尔·库埃：《心理暗示力》，九州出版社2015年版，第20页）。这种形象预设所带来的心理暗示，对个人来讲具有内在的规范力量。但凡自己的行为符合了这种心理暗示的形象预设，通常会引起内心的愉悦；反之，通常内心多少会产生一些愧疚，甚至于焦虑。要成为一名公正型领导者，在内心建立起公正性的预设形象，从而形成一种行动的暗示机制是必要的。虽然这种心理暗示所带来的约束力并非一种强约束，但多少会使自己在行为上自觉建立某种规范，尽量自觉地导向“公正”性要求。

第二，追寻公正道德标杆。标杆管理实质上是一种向“榜样”学习的管理机制。在这种机制下“通过向他人学习从而提升自身”（陈振明：《政府工具导论》，北京大学出版社2009年版第一页）。公正型领导的养成需要追寻道德标杆，通过主动向道德标杆学习，以便“见贤思齐”。通常情况下，在如何才能成为一名公正型领导这一问题上，不同人会有着不同的见解，在具体的做法上也选择各异。但如果要在养成公正型领导上做到事半功倍，确立一个公认的公正型道德标杆，通过追寻道德标杆的行为轨迹，探索出道德标杆公正性行为的背后逻辑、形象形成的支撑力量，并对其做法加以模仿和遵循，在一定程度上会使得养成公正性品格变得不再虚无缥缈了。事实上，在大多数公正型领导的内心都需要一个榜样，这不仅是借鉴学习的需要，在很大程度上，这一标杆的存在还会成为一种巨大的激励力量，激发领导者积极向实践“公正”价值高峰攀登的斗志。

第三，建立公正行为损益表。虽然不排除人都有着“公共性”价值的追求，但不可否认的是，“人们采取行动主要是自利的、利己主义的和工具性的”（［英］帕特里克·敦利威：《民主、官僚制与公共选择》，中国青年出版社2004年版，第8页）。这种“自利”本性决定了人们行为取向的“趋利避害”特征。建立行为损益表的目的就是要以表格的形式，将领导者践行公正价值时的行为实施与形象营造可能带来的成本与收益进行赋值计算，以可能产生的收益与引致的成本来引导或规范领导者的具体行为。要成为公正型领导，可建立包括“公私分明”“平等待人”“尊重他人”“信守承诺”等行动原则在内的行为损益表，具体列举出遵照这些行动原则可能产生的成本，以及带来的个人收益，并在具体的工作中定期评估坚持这些行动原则真实带来的各种收益与所付出的成本。通常情况下，通过一段时间的坚持，领导者就会发现因对这些正向行为的坚持，自己会从组织中获取越来越多的尊重、信赖、正面评价等社会性收益。这些收益相对于坚持这些行动原则所需要付出的耐心、克制、时间等成本而言是超值的。基于“自利性”动机，在这种情况下行为损益表在塑造和规范领导者行为，使其真正导向公正性价值便起到了实质性作用。如果长期坚持，则公正型领导自然养成。

第四，定期自我行为检视。要养成公正型领导，不仅需要做好自我内在道德信仰的修炼，以坚定公正价值信念。同时，也需要重视自身外显形象和行为举止的主动性维护和矫正，以期实现领导者在公正道德信念驱使下，行为原则遵循公正价值要求，进而形成公正的社会形象，使公正型领导的内在道德信仰与外在行为、形象实现逻辑统一。这需要通过定期的自我行为检视，发现自身行为之不足，形象之缺憾，然后针对性地进行矫正弥补和提升完善。如此才能真正做到内在公正信仰与外显公正行为的实质统一，也才能避免因主体性内外冲突而引发的个人困惑与社会质疑。在自我检视的过程中，既可以选择自省的方式，静心盘查行为得失与形象损益；也可以通过关注组织内舆论，有选择性地向组织成员征询评价或批评性意见和建议，以形成对自身外显形象和行为尺度的客观把握。领导者将定期自我检视作为一种习惯，如此反复，长期坚持，不仅会促使内在公正道德的提升，还会提升自身外在公正形象，成为内外统一、行为自然的“公正型”领导。

公正型领导者之所以会兼备公私分明、胸襟开阔、待人以礼、重信守诺四种外显特征，究其原因是其已经在不断的锻造和修炼中养成了与之相符的内在道德品质。一名领导者要成为公正型领导，毫无疑问内在地需要具备这样的道德品质，外在地需要呈现这四种特征。通过设定公正形象假设、追寻公正道德标杆、建立公正行为损益表，以及定期进行自我行为检视，公正型领导的养成会成为一种现实。