医院行政人员绩效工资管理现状及改进方案——以北京市某医院为例

□高斯茉

行政人员的工作效率和服务质量关系医院管理的整体效益，挖掘职工的潜力，有效激励职工，提高组织效率，从而提升医院的软实力。探索一种能促进管理部门进行管理方式改革、创新绩效工资管理模式和考核分配的体系，对驱动医院整体绩效提升具有重要意义。

一、北京市某医院行政人员绩效工资现状及存在问题

（一）医院的基本概况

北京市某医院是一所三级综合性医院，截至2020年6月，医院在职职工1101人，其中编制内职工691人，合同制职工410人。医院行政人员共83人，按职务结构划分，主任14人，占行政人员的16.87%；副主任11人，占行政人员的13.25%；科员58人，占行政人员的69.88%。

（二）医院行政人员绩效工资现状

医院为北京市一家区属差额拨款事业单位，在绩效分配上实行总额最高限制，绩效工资包括基础性绩效、奖励性绩效和一次性核增绩效，只有奖励性绩效是由医院进行自主分配。对于行政人员没有专项的考核办法，行政人员的月奖励性绩效按职务来分类，仅根据出勤进行扣发，与科室、工作量、业绩表现及能力发挥无关，绩效水平由所任职决定。行政主任的月奖励性绩效工资系数为院平均绩效的0.8倍，副主任为院平均绩效的0.7倍，科员为院平均绩效的0.6倍。

（三）医院行政人员绩效工资存在问题

1.行政科室地位的无足轻重。医院在绩效工资管理方面只关注临床业务科室，而忽视对职能部门的考核，往往采取满意度测评的形式，以“德、能、勤、绩、廉”为内容的主观性评分，结果也不与绩效工资挂钩，缺乏科学的医院行政管理序列的绩效工资管理体系。医院领导层均出身于临床，从管理者角度来讲，行政人员的工作普遍被认为缺乏技术含量和无关紧要，存在的价值未能得到正确认识和肯定，行政人员绩效工资管理的重要性并没有被认识到。医院现行的人力资源管理理念仍处于人事管理阶段，管理层的要求仅停留在临床对行政服务工作满意度上，依据每月满意度测评的结果来了解行政人员的工作动态。

2.行政科室管理的专业性不足。医院行政科室人员配备存在问题，人员情况复杂，在纯管理岗位上，一部分是管理相关专业毕业的应届生，而另一部分则是因个人身体原因，从临床安置到行政岗位上的，这些安置人员的行政工作经验为零，也未曾受过管理方面的培训，由于临床执行的专业技术职称比管理职称基本工资高，工作年限又长，在奖励性绩效工资相同的情况下，导致实际工资高。医院各管理岗位还没有形成完整详尽的岗位说明书，各科室在工作性质和内容上千差万别，各个岗位的工作量也是相距甚远。

3.行政人员的平均主义严重。医院行政科室同级别奖励性绩效工资水平相同，在某种程度上也导致了行政人员的平均主义思想，容易造成人浮于事，工作效率不高，挫败高绩效工作表现人员的积极性。通过非结构性访谈，发现绩效表现高的人员希望能从医院角度进行考核，并且与工资待遇挂钩；而表现一般的人员则认为没必要，考核是形式主义，并表示如果因为对自己工作评价低而降低工资，就选择辞职。这反映出实行绩效工资管理的接受方阻碍，职工心理承受能力弱。科室的工作量是相对固定的，在岗的人需要承担缺勤人员的工作，最常见的就是休产假，但多承担了本职工作以外的人员，奖励性绩效工资并没有增加。这反映出医院行政人员没有实现按劳分配、多劳多得，也没有超额劳动补偿机制。

二、北京市某医院行政人员绩效工资改进方案

（一）明确岗位说明书

进行绩效工资管理，首先要对行政人员进行职位分析，以科室为单位，制定出每个岗位的岗位说明书，明确岗位责任和任职条件，将岗位信息详尽地体现出来，这是绩效工资管理的关键和基础。只有明确了岗位说明书，强化了岗位意识和岗位概念，确定了各项工作需达到的绩效标准，在此基础上进行北京市某医院行政人员的绩效方案改进，才能更好地推进绩效工资管理工作。

（二）开展职位评价工作

从医院角度进行统筹规划，由经济管理与统计部、人力资源部、财务部和院务部组成行政专项绩效办公室，选取出典型职位的岗位说明书，再由各职能主任代表、临床主任代表、护士长代表、临床对接行政工作的通讯员代表和职工代表构成评价委员会，进行学习讨论，再运用交替排序法由每位委员对典型职位进行排序，形成由高到低的职位等级，并将所有职位按相近的典型岗位来确定职位等级，取所有有效结果的平均值，建立起完整的职位等级表，并经过职代会进行讨论通过形成决议，在院内进行公示。

（三）完善绩效工资管理方案

行政人员的绩效考核应以工作量、工作质量为依据，每月由科室负责人根据行政人员的月度表现进行考核打分，科室负责人的考核由主管院长来进行，行政人员月奖励性绩效工资系数＝院奖励性绩效工资均值×职位等级系数×考核得分情况。医院现有的奖励性绩效工资中包含一部分无投诉奖励，考虑到行政人员与临床人员不同，并非需要天天面对服务对象，建议取消行政人员的无投诉奖励，归到月奖励性绩效工资中。

年终绩效工资的分配方案要打破平均思想，拉开档次，要纳入工作有交集的其他人员的评价，行政人员的工作评估由平时工作上有交集的人来进行打分，分为平级和上级，上级的权重要小于平级，科室负责人的评估打分由本科室科员和主管领导来进行考核打分。同时运用关键事件法，记录下当年的一些关键事件作为依据，对当年工作有突出贡献或临时承担本职工作以外的人员予以适当倾斜。现存的满意度测评可以保留，但是临床科室对行政人员的测评占比应有所调整，如财务部、人力资源部这类制定制度的科室，应多参考上级领导的满意度测评，并将测评结果纳入年终绩效工资的分配方案中。

三、结语

综上所述，本文运用相关的绩效工资管理理论，对北京市某医院行政人员的绩效工资管理方案进行改进，符合医院发展现状，与医院总体绩效工资管理办法相契合，提高了职工参与度和满意度，提升了医院绩效工资管理水平，为北京市某医院的发展奠定了基础。