浅析中国企业在跨国经营中的人力资源管理策略——以中国某互联网公司为例

林兴维

（四川城市职业学院，四川 成都 610101）

近年来，随着对外贸易的迅猛发展，我国在国际贸易中的大国地位逐渐凸显和强化，越来越多的中国企业走出国门，在国外开设子公司，积极拓展海外业务，如何在国外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题,本文结合中国某互联网公司跨国经营中人力资源管理现状，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理策略。

一、中国某互联网公司人力资源管理现状

人力资源管理作为企业管理的一项基本职能并不是无根之木，它必须有一定的依据和基础。通常而言它必须遵循企业整体战略，服务于企业整体的战略目标；其次，企业总是处于一定的市场环境中，外部环境尤其是人力资源市场也对企业的人力资源管理影响深刻。该公司属于较典型的相关多元化战略，围绕智能手机这个核心业务逐渐拓展到密切相关的移动互联网服务、智能家居以及新零售业务。初创时的该公司以操作系统和手机硬件起家，随后为了更好地销售自身产品便搭建起独立的电商平台，最终成功搭建起了自身的商业生态系统。

该公司于2014年7月进入印度市场，凭借极高的性价比，快速占领市场，仅用三年时间，就成为印度市场手机货量最大的品牌。能够在跨国经营中取得如此成绩，也依靠其有效的人力资源管理策略。

在员工招聘方面，该公司更重视员工的实际工作能力和工作经验，而对于学历背景并不很看重。

在员工培训方面，该公司注重员工角色塑造和组织身份认同，而不太重视员工工作能力的培训。入职培训主要的培训内容为公司的历史、发展历程、企业文化等，辅之以随机分组的团队融炼活动。这样做的目的就在于引导员工认同自己组织成员的身份，帮助员工认可企业的文化和价值观，进而将组织的目标内化为员工个人的目标。该公司培训的另一大特点，就是员工自发性组织的分享交流活动频率很高，这实际与该公司注重参与感的企业文化是分不开的，员工的组织公民行为非常频繁。

在员工的绩效考评方面，把KPI指标只做辅助的参考，真正重要的是和用户做朋友，让大家发自内心地去服务好用户比一切都重要，内部考核执行“去KPI化”，对于正式员工平时从来没有HR与其沟通其绩效的完成情况，仅仅是在年终时由员工自己完成一份本年度的绩效自评，然后由主管领导对其自评情况做一次访谈，再由主管领导对其绩效做出评价。

在薪酬福利方面，该公司提供了在同类型的企业中较高的薪资水平，还有相应员工股权激励制度，并辅以设计员工衣食住行的各种软性福利。

二、在跨国经营中遇到的问题

一方面是合规雇佣问题，部分国家从本国劳工保护的角度上并不允许外籍人士在其国内从事人力资源管理工作，所以中方派驻HR本身就面临这一难题。其次，有些初涉海外市场的中资企业往往从高管到行政，从一线销售到技术人员，派驻队伍庞大，专业门类俱全。工作签证的办理按照国际惯例存在一定的比例要求，即某些国家要求雇佣100名本地员工基础之上，才允许办理一张外籍员工的工作签证，在当地工作进度要求中方迅速到位展开工作和本地员工合规雇佣程序复杂冗长的双重压力之下，这就造成了僧多粥少的难解局面。

另一方面是组织氛围问题，中方外方两张皮。文化差异让本地员工抱怨融入中资企业非常难。语言不通，沟通不畅，对待加班的态度不同等等。

三、基于文化差异的人力资源管理建议

加强中方选派人员的素质，无论是业务素质还是语言能力，特别是语言能力这一点，HR可以考虑适当的奖惩措施，让中方团队坚持在办公环境下使用英语，也同时向本地员工展示中方在沟通问题上的一种开放姿态。同时，加强对中方员工的跨文化教育。

明确管控要求，对哪些管理岗位必须是中方担任，哪些可以使用本地员工的尽早和总部达成一致，在满足内部遵从性管理要求的同时，可以逐步将本地员工在海外公司的占比提高。同时，要多树立本地员工标杆，提升本地核心员工存在感。

开展多渠道沟通，定期开展活动。中方主管除加强在绩效管理过程中与本地员工的沟通之外，要多利用其他场合和本地员工对关心的问题交流意见，同时在条件允许的情况下，可以开展如本地员工的“回家计划”，将绩优员工送回国内参与各类参观培训等活动。就笔者的感知以及与本地员工的交流结果来看，由于中国企业出海较晚，在我们投资较多的区域，欧美企业还是第一选择，哪怕日韩企业也比中资企业在海外相对成熟，所以中国企业往往不会是他们择业的第一选择。为此，在人才争夺和人才保留中，在加班的问题上，多用柔性的方法，中方以身作则的情况下求同存异也相当重要。

建议在人力资源部门或行政部门设立专职或兼职翻译人员，务必将总部的信息、文件、管理要求等同步给本地员工以避免信息屏蔽造成的内部隔阂。

就人力资源管理的内容而言，组织管理、人才管理、激励管理和文化建设的职责范围、管理流程、工具和方法论与国内并无太大的差异。但就和国内人力管理不同之处，需要注意几点：

一是组织管理：组织规模管控的要求，务必谨慎对待裁员或者任何和员工解雇相关问题。二是人才管理：人才的选用育留管，注意男女平权；任何关系员工需要公示的内容，务必请本地律师批准后实施。

三是激励管理：把握本地员工心理，有些国家员工只在意基本薪酬和加薪幅度，对激励方案等员工并不十分在意，因为这些发展中国家正处于中国90年代的状态，大量就业机会随着海外投资纷至沓来不断涌现，造成频繁跳槽也被视为正常现象。