国有石油工程企业推进人力资源价值增值的探索与实践

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国企国资改革发展，对国有企业提升发展质量提出了新的更高要求。中石化胜利石油工程有限公司作为一家在石油勘探开发领域发展了50余年、参与重组上市不足10年的国有石油工程企业，针对历史包袱重、人均创效水平低等“老企业病”，坚持以推进人力资源价值增值为统领，持续完善市场化经营机制，释放组织和员工活力，在人力资源改革上摸索出了一条创新道路。

坚持思想先行，着力塑造价值文化

强化市场意识，唯品牌而不唯“短期效益”。充分发挥老国企信誉优势和队伍优势，在国际市场和新兴市场上坚持把服务做出标准、做出品牌，在传统优势市场上坚持把主营业务做精、做强、做大，在服务保障业务市场上坚持把人力资源存量充分统筹、充分盘活，推动“业务做成品牌”“服务做成文化”“存量做成增量”，为企业可持续发展奠定基础。

强化改革意识，唯发展而不唯“一团和气”。压实改革责任，对重点难点项目实施“挂图作战、定时督导、任务到人”，打破干部“求稳怕乱、但求无过”等保守心理；强化宣传宣讲、领导答疑，积极选树改革攻坚典型和改革创效标兵，引导干部员工主动适应新形势、寻找新机遇、创造新价值，实现“二次创业”“产业升级”。

强化绩效意识，唯数据而不唯“主观评价”。坚持“预算标准、核算归集、考核办法、操作平台”四统一，细化完善关键绩效考核指标体系，实现组织和个人绩效的纵向可溯、横向可比。通过在线测评、360周边评估、行为事件访谈，逐步健全关键岗位多维度胜任力模型，为员工业绩精准考核、员工价值精准评价提供数据支撑。

强化价值引领，着力增强发展动能

提升一线人力资本投入产出效率，推动主营业务降本。创新劳动组织形式，探索实施“管理+技术+项目化用工”模式。健全完善区域用工保供体系，通过市场化聘用等模式，推进用工当地化，降低外部市场人工成本投入。按照“因事设岗、对标先进、最精岗位”，动态调整定员标准，推行定员与工资挂钩机制，实行“增人不增资”，在保障一线队伍配齐配足、满足生产需要的前提下，最大限度提升人力投入产出效益。

深化二三线人力资源统筹优化，推动后勤辅助扭亏。按照依法合规清理一批、尊重意愿退出一批、严格制度规范一批、体现价值调剂一批、外委转自营盘活一批、低端项目退出一批“六个一批”工作思路，强力推进后勤辅助人员优化盘活。对内重点实施外委转自营，鼓励各单位清理退出劳务型外委项目，置换内部用工；对外重点推进“走出去”业务承揽，积极培育与主业优势相关联、二三线人员力所能及的高附加值服务项目，最大限度盘活企业存量人力资源。

严控各级管理机关规模，推动管理机关提效。推进机关岗位应合尽合、业务流程应简尽简、管理权限应放尽放，落实机关在编和借用人员公示备案制度，坚决防止超编配备和借用人员。实施基层单位、厂队机关重点任务合作制，推动同质化业务项目化运行，降低机构运行成本。

完善三能机制，着力激活人力资本

做严“能上能下”，促进干部担当作为。实施“双A”制考核，规定生产经营和党建考核结果都为A，总的评级才为A；两方面为C，总的评级为D，进一步加大对领导班子的考核力度。探索“双降”制管理，对长期经营性亏损、亏损面不断扩大的单位，实行党政正职降职务、班子成员降待遇“双降”管理；对治亏止亏初见成效单位的领导班子，设置2年“观察期”，2年内未实现扭亏增盈的实行“双降”。

做实“能进能出”，优化队伍整体结构。积极推进柔性引智，通过一事一聘、短期借用、业务外包等形式，柔性使用外部专家资源。常态化开展“双严治理”，健全网上公开、群众举报、销号督办制度，依法合规清理长期不在岗位人员，坚决打通不合格员工“出口”。

做优“能增能减”，激发员工创效热情。对所属单位实行绩效奖金与收入、利润、资金回收“三挂钩”，主业、辅业、服务保障业务分开预算、分开核算、分开考核，按月兑现。对较高层次管理和专业技术人员实施薪酬集中管理，严格考核发放，充分拉开收入差距，真正实现多创效多收益、高价值高回报。