组织生态循环图：发现生生不息的力量

任何一个企业都有它的生命周期，回顾从1960年以来，美国《财富》杂志最赚钱公司20强榜单，可以发现这个显著的周期。1960～1990年，通用汽车多次登顶。而到2000年之后，传统汽车退出了该榜单。石油公司在1960～1990年间十分辉煌，该榜单一半的企业都被石油公司占据。2010年之后，传统产业几乎全部退出了榜单。科技产业开始迅速崛起，以微软、苹果、IBM、谷歌为代表的科技公司，占据了榜单中接近一半的席位。

榜单的变化，一方面反映了产业的升级与变迁；另一方面也说明企业存在创立、成长、衰落的生命周期。对于企业而言，能否尽可能地健康成长，发现生生不息的新动力？

笔者提供了组织生态循环图这一管理工具，希望能够帮助企业发现新的增长动力。

警惕因成功带来的失败

如果我们从自然发展的生态循环受到启发，就会发现组织的生生死死是自然演化的过程，我们对环境巨变的影响可能就会更加坦然。

美国Regina大学实践教授David Hurst曾出版《领导力的新生态》一书，提出一个组织生态循环的模型，受到管理大师明茨伯格的欣赏。图1左边是创业死区，右边是成功死区，在下图的实线部分，从左下方开始，组织在信任的环境中诞生，通过逻辑的应用而成长，慢慢到右边的成功区拥有广泛的权力。我用《易经》的话语，翻译成四个阶段：成长（跃龙）、保存（亢龙）、创造性破坏（潜龙）、重组（惕龙）（罗肖依 & 孙黎， 2019）。

图1 组织生态循环图

图1的左下角是成长（跃龙）阶段，循环周期的第一环是系统结构的出现、向右上方发展和稳定，这时企业进入保存（亢龙）阶段（右上区），企业的优势与能力会在不断变化的环境中变成劣势。如果它们不能自适应地发展蓝军战略，它们将陷入螺旋式“成功死区”。例如柯达本来是胶片业务的全球王者，而且也非常清楚数码摄影将在未来摧毁自己过去的成功，但它无法适应，最终导致破产。

但另一些企业能打破系统结构和功能的僵化，并开创新的可能性，当系统瓦解之后，一个“新的机会窗口”打开，破坏清除了“死木”，为新的增长打开了空间，组织在图中的虚线部分展开，这时创造性破坏阶段不确定性最高，就会进入右下区的创造性破坏（潜龙）阶段，这是创新和转换的时期，新的机会展现，各种重组和更新，从而进入左上区的重组（惕龙）阶段。

在重组（惕龙）阶段，左侧会出现许多创业死区，企业可能尝试很多事情，但似乎都没有成功。终于有企业逃脱创业死区，又循环进入实线区的成长（跃龙）阶段。在两个死区之间，可能是最甜蜜的区域，企业应该尽可能长时间停留，我们将其称为“生生不息区”。这一阶段会存在各种悖论，诸如一致性与变革，弹性与固化，韧性与转换等，用华为任正非的话来说，就是灰度最高的地方。

理解了這个组织生态循环图，我们可能就会对新冠肺炎疫情影响下的企业压力有新的理解：在巨大的VUCA环境变化下，一个陷入防守与惰性的组织会掉入右端成功死区的负循环，不断下沉。而对于将压力转化为动力的企业而言，例如任正非在企业顺境时一直强调冬天意识，在2019年美国将华为列入BIS名单，许多美国供应商停止供货情况下，任正非却把这种压力转化成克服组织勾心斗角、组织涣散、思想松懈等大企业病的机会，重新提倡艰苦奋斗、卧薪尝胆、众志成城的创业精神，使组织克服成功死区，居安思危，重新进入生生不息的区域。

运用产品组合，创造新的增长机遇

两个死区并不可怕，其间各种机会重新组合，给出“生门”。我们如何向华为学习，提高组织韧性，让企业在逆境情况下，仍然可以像那架充满破洞的飞机、安全着陆？笔者在这里介绍组织生态循环图这一策划工具，可以帮助企业更好地识别新冠肺炎疫情下复工复产后的各种资源与机会，发现组织新的生生不息的动力。

生态循环图的一个形象比喻从左边的创业死区开始，植物开始降落在肥沃的土地上孵化，种子生长。当土壤足够肥沃时，幼苗将冲出地面，进入成长（跃龙）阶段，如果这时有充足的阳光、水分，加上农夫精心的修剪、施肥，幼苗就会开花结果，用《易经》的话语，就是阳气下降，阴气上升，二者相交，阴阳和畅，万物生长，然后进入保存（亢龙）阶段。果子成熟后植物也会死亡，这时就是创造性毁灭（潜龙）阶段，植物变成肥料，阳气再上升，阴气再下降，再度相交，如此阴阳循环，进入重组（惕龙）阶段，为新种子生长创造空间。

明白了这个道理，我们就可以用这四个阶段构造企业的产品线组合，波士顿咨询公司的创立者布鲁斯指出：“公司要取得成功，就必须拥有市场增长率和市场份额各不相同的产品组合。”他用市场增长率和市场份额两个维度，区分出明星、现金奶牛、问题、瘦狗四种业务，其实也可以分别对应成长（跃龙）、保存（亢龙）、创造性破坏（潜龙）、重组（惕龙）。一个公司需要明星与现金奶牛业务，但也需要有问题、瘦狗业务作为蓝军进行补充。生态循环图可以帮我们理解公司的各个业务处于什么阶段，每个阶段有不同的培育、发展、收割、重组计划。

生态循环图可以应用在公司高管与各产品经理头脑风暴讨论会场合，从而对各项业务进行组合，也可以应用在公司项目经理的小组讨论会，对各种商务活动进行增值讨论，发现哪些商务活动会产生生生不息的价值，哪些活动则会进入死区，从而使各项业务活动都处于蓬勃发展的状态。

在两个死区之间，可能是最甜蜜的区域，企业应该尽可能长时间停留，我们将其称为“生生不息区”。这一阶段会存在各种悖论，诸如一致性与变革，弹性与固化，韧性与转换等，用华为任正非的话来说，就是灰度最高的地方。

如果是董事会、高管层面的头脑风暴讨论会，我们可以对公司的各项产品进行分析，将它们画到相应的生态循环图四个阶段的不同位置上，有些业务属于明星业务，这些新兴业务在成长（跃龙）阶段，需要企业的大量投资，实现规模成长。而另一些业务可能是瘦狗业务，属于在创造性破坏（潜龙）阶段，这时，企业可能就需要忍痛割爱，进行重组。企业在开始复工复产后，将是对各项业务都进行审视、重新策划的好时机。

与自然界一样，生态循环是多层的，生态循环中的上层活动都包含较低级别的另一个生态循环。因此，公司层面的生态周期可以是产品组合；而较低级别的生态周期可以描述某项产品中特定商务活动中的各种执行状况。项目经理也可以用这个图与小组成员商讨各项执行活动，使小组成员对各种活动的发展了然于胸，从而更好地实现团队合作。

以沃尔玛业务为案例，这家全球最大零售商在美国有大约4 700家门店，但零售业务正在经受亚马逊网上业务的挤压。从客户活动分析上看，购买食品杂货和服装属于保存（亢龙）阶段，哪些业务有可能成为重组（惕龙）阶段呢？沃尔玛策划在开设新的医疗诊所的门店使用5G技术，提供更多服务。这些诊所可以使用高速通信，通过手机上的流媒体视频与医生和其他医疗保健提供者进行互动。沃尔玛去年在佐治亚州开设了两家这样的健康诊所，进行实验试错。沃尔玛还可以利用5G技术来改进摄像头，用于提醒员工注意商店扒手，或者扫描货架上的缺货库存。

沃尔玛随后进行利益相关者分析，谁是可能的合作伙伴，可以分担创新的费用？美国最大的电信运营商Verizon Communications也需要新的场景推广5G 业务，沃尔玛找上Verizon到门店装配天线和其他设备，以创建5G移动服务，对下一代网络的高调测试。沃尔玛首席执行长董明伦（Doug McMillon） 认为医疗保健可能有很大的商机，在那些医疗保健缺乏以及许多人承担不起的社区，沃尔玛可以低成本提供此类服务。

总而言之，这个死里逃生的团队讨论工具可以帮助企业确定“成功死区”与“创业死区”的各种活动或产品，帮助“成功死区”的业务人员不要骄傲自满，让“创业死区”的人员更加警醒，同时也让团队更加有未来导向，从死区中发现各种生生不息的发展动力。

定期复盘，建立安全评估环境

本文用生态循环图来帮助企业理解生死相望，从而帮助董事会、高管团队在理解各种产品组合、业务组合时，能更动态、前瞻地理解大局，从而对企业的资源与战略导向做更好的分配。企业应思考哪些产品、业务是增值的哪些是毁灭价值的，从而做出更好的规划。事实上，企业应该定期做这样的复盘，从而不断发现生生的力量。

对如何走出死区进行复盘有非常高的价值（孙黎、石维磊、&李磊， 2012）。但员工可能更愿意谈那些成功因素，而对自己的失败经历避而不言。生态循环图也可以是一种复盘工具。美国著名的皮克斯动画工作室创始人艾德文·厄尔·卡特姆 （Ed Catmull）在公司内部也经常应用复盘这一工具。他的经验是要求每个团队列出他们将继续做的前五项活动，和不继续做的前五项活动。这样就可以建立一个安全的评估环境，在积极与消极之间取得平衡。艾德文说：“我们是一个非常有创造力的组织，所以人们倾向于认为我们所做的很多事情都无法衡量或分析。错了。我们的大多数流程都涉及可以量化的活动和可交付成果。我们跟踪事情发生的速度、什么时候需要重新回去重做，一件工作在被发送到另一个部门时是否已经完全完成等等。数据可以以中立的方式展示进程，这可以激发讨论，并挑战由个人印象引起的错误假设。”

海德格尔在《存在与时间》中，从哲学角度让我们思考死亡的意义，我们终究无法脱离死亡，但我们可以用倒计时来数算生命的意义—— 我们的每一年、每一天、每一刻，都是走向死亡，我们怎样让每一刻都蓬勃着生命的意义？如何让我们的生命更加丰盛？“向死而生”，就是从有限时间的数算中发现生生不息的各种可能性。

附 文

公司如何通过创业基金走出“创业死区”？

很多大企业对构成主要威胁的初创公司视而不见，例如酒店公司没有看到爱彼迎 （Airbnb）创造共享住宿市场对酒店市场的颠覆，几家食品巨头都错过了新兴人造肉市场。还好的是，巨头通用磨坊General Mills和Tyson食品通过公司创业基金（CVC）的模式，给超越肉类（Beyond Meat）提供了创业资本。

公司创业基金是一种对多个新创企业进行投资，通过组合降低风险，帮助企业走出创业死区的策略。最典型的是英特尔，自1991年以来，英特尔的投资部门已经投资了超过120亿美元，在1 500多家公司拥有股份，其中近700家已经公开上市或被收购，包括Broadcom、VMware、 Citrix Systems、Marvell、RedHat等企业，回报高达数十亿美元。英特尔特别将这个创业投资部门作为“耳目”，在许多技术前沿领域，例如人工智能、机器学习、自动驾驶以及5G无线等占据位置，并与硅谷顶级风险投资公司竞争。在2018一年，英特尔就投入了3.91亿美元，进行了38笔新投资和51笔追加投资。

英特尔通过对数百家初创企业的投资组合，可以为英特尔自身与潜在客户建立联系，有时，英特尔也可以直接收购有前途的企业，從而应付各种颠覆性技术对自身竞争地位的改变。谷歌母公司Alphabet也有大型创业投资部门，旗下除了最有名的自动驾驶Waymo、人工智能 DeepMind等公司外，1 400名工程师已经自愿参与了Verily的项目，开发一种能够快速帮助测试新冠病毒的工具，早期阶段在旧金山湾区展开测试，随着迭代试错加快逐步扩大范围。