军工研究所以科技创新为导向的组织变革探析

张云才 黄宏胜 刘奇涛 张 璇 黄 耀 / 文

习近平总书记强调，发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。某军工研究所作为行业技术研发中心，承担着推动科技创新、引领行业发展的使命，在国防军事战略调整、军品竞争性采购等新形势下，迫切需要实施组织变革，提升管理效能，激发创新活力。

传统组织管理不适应科技创新

对研究所来说，科技发展是根本，管理创新是保障。面对加快科技创新、支撑世界一流军队建设的战略需求，传统组织管理模式不合理、不适应的矛盾日益突出。对原有组织管理体系“修修补补”，已不能解决制约装备研制效率、提升市场竞争力的根本问题，组织变革势在必行。

应对激烈竞争急需提高组织效能。随着军品竞争性采购的深入推进，装备型号研制周期进一步缩短，实物竞标、跨界竞争成为常态。研究所组织机构设置不合理，管理层级相对复杂，职责界限不清晰，管理效率较低下，没有统筹策划和开拓军品领域的专门机构，需求信息获取滞后，在竞争中时常处于被动局面。

履行强军首责面临系列制约因素。单纯依靠项目研制带动专业技术发展的模式，对专业技术持续创新和基础理论研究缺少系统性、持久性，不利于核心竞争力的提升。研究所科研试制小批量、多品种，专业加工设备有限，生产工艺相对落后，不能适应军品科研试制高精尖、短平快的需求。向外单位一次性转让和所内转产两种方式为主的科技成果转化机制已不适应新的发展形势。

高质量发展离不开降低人员成本。制度流程太烦琐，明显超出合理水平，且管理信息化水平不高，模块功能不完善、运行不顺畅，办事人员多部门“跑审批”，浪费大量的时间精力。薪酬体系设置和分配制度不尽合理，激励效果不明显，一定程度上存在“大锅饭”现象，个别部门人浮于事，员工工作积极性不高、动力不足。

变革组织管理的对策与实施

紧紧围绕建设世界一流研发中心的愿景目标，引入星型模型开展组织诊断，从战略、结构、流程、报酬、人员五个方面逆向分析，以科技创新为战略导向，构建职能管理、研发设计、科研试制、服务保障、军民融合五个体系，梳理科研管理部门、研究部室、项目团队、技术团队各方关系，实施科研管理制度流程简化、优化、信息化专项整治，建立“以奋斗者为本”的立项贡献与成果转化激励机制，为加快科技创新提供组织管理保障。

明确战略导向和组织变革程序。以科技创新为导向，主动站在国家安全战略和行业发展规划的高度，顶层设计、系统谋划组织变革。一是成立组织变革领导机构，对内对外深入调研对标，确保改革“靶向发力”。二是引入管理模型诊断分析，研究制订改革调整方案，提前动员部署，统一思想认识。三是全面实施组织机构改革，印发组织机构图和《各部门（单位）职责》；协同跟进干部人事调整，优化干部员工年龄和知识结构。

构建归口明晰的职能管理体系。对“机关”功能整合重组，突出归口管理，减少业务重合，形成总数压减、相对合理的职能部门建制，强化条件支撑与管理保障。撤销业务大综合、开拓市场力量薄弱的科研经营与管理处，针对军兵种和国际军贸业务，分别单设组织机构，形成“科研计划部门全面统领+军兵种装备发展部门专项支撑”新模式，突出对接军队需求，提高管理效能，突出专业技术发展和资源有效利用。

构建协同创新的研发设计体系。优化资源配置，理顺管理关系，整体构建面向需求牵引、创新驱动的体系化研发设计新格局。整合优化专业部室，成立装备智能化等五大总体部，引领体系论证和总体技术研究；成立新概念装备等六大技术部，提供专业技术研究支撑。构建以专业技术团队推进技术创新的新模式，在巩固传统优势基础上，布局装备智能化等未来发展方向。

构建反哺设计的科研试制体系。合并重组科研试制资源，对上、下游生产资源进行“大部制”整合，工时工序统筹安排、合理衔接，提升科研试制效率；赋予试制生产部门工序外协权限，研究所引领工厂技术创新，工厂以先进工艺反哺研究所研发设计。

构建主辅分离的服务保障体系。实施科研保障“主辅分离”，成立信息、档案、试验、物资、后勤“五大中心”，分别作为相应业务组织实施的主体，又赋予一定管理职能，使各领域业务从顶层设计到组织实施由一个部门全过程管理，既为科研管理“减负”，又为科技创新提供更好的保障服务。

构建模拟法人的军民融合体系。结合研究所军民两用技术优势，在外骨骼助力机器人等项目团队中实行模拟法人制，赋予团队首席技术决策权、经费支配权、人员调配权和民用领域对外合作自主权，激发团队技术创新和市场开拓的积极性。

按照分工定位原则梳理各方关系。组织机构改革到位之后，对科研管理部门、研究部室、技术团队、项目团队的管理运行关系全面梳理。一是对各方科研管理权限进行明确界定，切实解决职责界限不清晰，缺乏具体岗位工作标准，工作推诿扯皮的问题。二是推进专业技术团队与项目团队有机融合、良性互动，以此打破原有的单一项目团队壁垒，实现技术交流和知识积累，避免重复研究，提高科研效率。

全面实施制度流程“两化一提高”。根据调整后的组织机构和部门职责，对科研管理制度与流程全面梳理整顿，推行优化工作流程、简化办事程序、提高工作效率的“两化一提高”，对涉及3 个以上部门、3 个以上环节的审批流程进行简化优化、制度固化，降低管理内耗。加快科研设计、管理信息化建设，全面推广应用协同设计平台和多项目管理系统，提高科研管理效能。

建立“以奋斗者为本”的激励机制。以鼓励竞争为导向，建立矩阵式分层分类项目争取激励机制，设置项目立项贡献奖，鼓励员工主动对接、快速响应用户需求，提升立项竞争能力；以鼓励原创为导向，建立全面系统的科技成果转化激励机制，根据等级兑现固化成果奖励,设立技术发展贡献奖用于过程激励，对外实施联合竞标、项目技术入股等新型成果转化方式，提升持续发展能力。

变革组织管理的成效与展望

以科技创新为导向的组织变革与管理，充分整合了创新资源，激发了创新活力，取得了三个方面的突出成效：一是科技创新换挡提速，由“跟跑”“并跑”向“领跑”转变，型号项目研发效率提升、研制周期缩短，更好地履行了强军首责。二是管理内耗明显减少，拓展领域的专业力量得到整合，市场敏感性、工作积极性显著提高，科技成果产出、转化分别同比增长50%。三是协同创新开放共赢，牵头打造行业技术“国家队”受到上级充分肯定，产学研一体化创新机制初步建立，行业地位稳步提升。

实践证明，以科技创新为导向的组织变革与管理，是军工研究所最大限度调动科研人员积极性、创造性，更好履行强军首责、推动高质量发展的有效途径。（中国兵器工业集团第二○二研究所）