企业全面预算管理的困境与对策

陆琼

随着市场经济发展，全面预算管理作为企业内部管理的组成部分，能够有效提升企业经济效益，优化资源配置，降低成本费用，进而提高企业管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理是指企业对一定期间经营、投资等活动做出的预先安排，它通过对企业资源的优化配置，更好地实现企业各项目标。全面预算管理需要企业全方位、全过程、全员参与实施，是企业重要的管理模式，也是企业规范化管理的重要组成。全面预算管理一般由业务预算、投融资决策预算、资金预算、预计资产负债表、预计利润表等构成，对企业的各项经营业务以及企业所有的各项资源作出科学地安排和分配，并予以贯彻落实。

一、 企业加强全面预算管理的重要意义

1.有助于实现资源最优化配置。全面预算管理，突出的是一个“预”字，即事先围绕下一阶段的经营业务，通过编制预算对企业所拥有的资源进行合理地分配。在这个过程中，企业需要对自身的发展目标有明确清晰的定位，对所拥有的资源有充分了解，进而把资源与目标进行契合，使得目标以最有效率的方式达成，这其中资源的优化配置起到了至关重要的作用。

2.有助于提高规范化管理水平。企业在执行全面预算管理时，需要对预算的指标有一个控制的过程，围绕预算指标实施的进度、结果等，对管理的方式、人力的资源调配、资金的使用等方面制定相应的制度或者形成规范化的工作机制。因此，全面预算管理对于企业规范化管理起到了积极的作用，而规范化的管理也反过来促使全面预算管理得以更好地实施，从而形成良性的发展趋势。

3.有助于提高科学决策的能力。实施全面预算管理，可以将企业的资源进行很好地梳理，包括现实拥有的以及未来预期可拥有的资源。一方面是如上所述资源优化配置的需要;另一方面企业依托所拥有的资源，清楚掌握自身阻碍发展的短板，从而可以做出更加符合实际、更具可行性的决策，使得企业更好地适应市场。

二、实施全面预算管理遵循的原则

1.目标导向原则。预算需要围绕企业的发展目标而进行编制，预算所设定的指标、工作进度的安排、资源的统筹调配、绩效的考核奖惩等等，都是为了实现目标而服务。因此，企业首先必须对发展目标有一个清晰而科学的定位，在此基础上，预算才能随之而开展编制，这是一个自上而下的过程。

2.过程控制原则。全面预算管理是一个完整的过程，包括事前、事中、事后，关键是执行。即预算控制的目标如何去实现，指标超标了如何管控，未实现目标是否有预案等，只有这样，才能真正体现预算管理的价值。而很多企业往往在年初编制完成预算后，随即便束之高阁，完全没有对执行过程进行有效地控制，与其这样还不如不编制企业预算。

3.业务主导原则。预算必须围绕经营业务而开展编制，经营业务则根据预算的编制情况而开展，二者相辅相成。企业发展壮大，首当其冲就是其业务发展能力（或主营业务能力）水平如何，因此预算管理中占主导地位的必须是业务，预算只是更好地促进业务发展。仅仅依靠企业财务部门是无法编制高质量预算的，必须协同各个业务部门共同参与。

4.适时调整原则。市场永远是在动态发展的，企业作为市场的其中一员，也在不断地随市场的发展而不断变化，突发性的、意料之外的状况总是不期而遇。因此，预算管理也不能一成不变，需要及时地做出对企业发展最有利的调整。另外，若在预算执行过程中发现事先编制的预算不合理，同样也需要及时做出调整。即预算管理的目的是为了促进企业发展，必须根据不同的环境做出不同的调整。

三、企業全面预算管理中存在的主要问题

1.缺乏预算意识理念。目前，绝大部分企业和人员都是了解预算的作用，但是这种认识也仅仅是停留在表面，更多是为了编制预算而编制，或是为了应付上级企业（或管理部门）的要求，预算与企业发展现状不符合。由于企业规划定位不清晰，发展目标、战略方向不明确，规划目标随意调整，导致预算变动频繁，起不到控制与管理的作用。而且，企业各级、各部门不配合预算管理工作，在各种主客观因素以及部门利益的影响下，认为预算管理只是财务部门的工作，导致财务部门无法获取所需的信息，未能很好掌握企业的动态。另外，企业领导层还经常对企业的各项有关工作进行不合理干预，干扰了预算管理工作的有效开展。

2.预算编制不合理。企业预算编制是一项高要求、高标准的系统性工作。但企业由于各种原因，预算编制不科学，预算的质量并不高，对促进企业发展起到的作用有限。一是预算内容的细化程度不够。企业在编制预算时，一般是以一个会计年度为周期，即预算按照企业年度目标进行编制，但是对于季度和月度的工作没有进行细化预算，工作开展的进度不能很好进行把握。二是缺少部门预算。很多企业只有一个整体预算，而各个部门仍是各行其是，责任不清。三是业务部门没有协调。例如项目部会按照项目进度要求编制自己的部门预算，财务部则按照企业的资金情况编制投融资预算，两者未进行有效协调的情况下就会发生项目资金断裂的情况，影响项目进度。四是分析研究不够透彻。由于对企业的资源以及行业政策了解掌握不够，前瞻性分析不深入，预算调整的空间设置不合理，一旦市场发生较大变化，企业就会变得很被动。

3.预算执行不力。企业在实施预算管理时，往往会发现其执行的效果不尽如人意，没有起到应有的效果，这其中有多方面的因素制约了预算管理的实施，其中较为普遍的因素包括：一是管理环节不到位，预算管理是一个事前事中事后完整的过程，其中任何一个环节脱节，其效果就会打折扣，比如事中控制把关不严，导致预算执行随意性大，失去了预算控制的意义。二是未建立推动机制，没有一个专门团队以及相应配套的制度体系来支撑，在实施过程中受各利益方牵扯，导致无法有效推进。三是监督和绩效考核力度不够，预算执行的好与不好一个样，从而严重挫伤了各部门和员工的积极性，导致无法深入开展。四是技术手段落后，没有建立适合的信息化管理体系，会计信息和统计数据未能及时处理、分析、监控、应用，从而使得预算管理在推进时显得困难重重。

4.人员素质参差不齐。要真正实施好全面预算管理，起到其应有的效果，一个高素质的团队必不可少。管理团队不仅需要懂财务知识，也需要熟悉企业经营业务状况，同时更重要的是具有良好的沟通协调能力，把财务和业务部门的力量有机地整合起来。但现实情况中，往往财务、业务是脱节的，各自为政，这其中当然有制度建设的原因，但人员的素质水平也是其中一个重要的因素，这种情况在中小型企业中显得尤为突出。

四、加强企业全面预算管理的对策建议

1.强化全面预算管理理念意识。要高度重视全面预算管理，从企业现代化治理和管理创新的高度，来重新认知和重视。一是加强宣传教育。从领导层到基层员工，都要充分认识到全面预算管理对于企业的重要性和积极意义，调动员工积极性，在企业内部形成预算管理的良好氛围。二是强化规范化建设。实施全面预算管理，企业需要配套建立相应的制度体系，来服务和保障工作推行，比如企业决策制度、成本管理制度、办公经费使用制度、考核奖惩制度等等，即预算促进企业规范化建设，企业规范化建设反过来为预算管理服务。三是明晰企业战略目标。编制中长期发展规划，制定年度目标，预算编制则围绕各个长期、短期目标，采取系列措施，帮助企业实现目标达成。

2.建立全面预算管理工作机制。首先，建立领导机构。有条件的企业可以成立企业预算管理委员会，从总体上进行把控，负责制定总体目标、研究协调重大问题等。其次，建立工作团队。单独设立或是由企业财务部门兼任，组建一支具有强烈责任心、富有激情的团队，团队成员既要懂财务，也要懂经营业务，并且善于沟通协调，具体负责预算编制、过程实施、监督分析、绩效考核等。然后，建立协调机制。协调企业内负责规划制定、经营业务、财务管理以及人力资源等部门，整合利用各方力量，协调推进预算管理。再其次，落实主体责任。把预算的编制、实施等工作进行细化分解，落实到各个有关部门。

3.提高全面预算管理水平。高质量的预算，是企业战略目标的具体体现，是企业的战略行為。一是强化研究论证。事前对企业提出的各项目标进行仔细梳理，对其可行性和实现路径进行分析，在此基础上围绕目标进行预算编制。二是注重预算编制质量。以部门预算为基础，广泛收集、分析各类基础信息，确保预算数据做到有据可循、数有所出;优化企业信息化管理系统，实现信息化协同办公，提升信息处理能力。三是细化预算内容。针对企业的投融资、成本管理、资金使用、库存等重点，在总体预算框架下进行细化编制。四是突出重点。预算涉及到很多数据指标，实际应用中不可能做到对每个指标进行完全控制，因此需要根据企业和行业特点，设定或选取部分关键指标，重点予以关注。

4.重视全面预算管理分析考核。首先，加强预算执行监督。日常执行过程中，要加强进度把控，特别是一些关键指标、先行指标、敏感指标，比如应收应付款、库存、现金流等，对于不合理变动要及时预警分析，提出相应的应对措施。其次，完善绩效考核。以预算为基础，针对预算执行情况，建立起绩效考核体系，一方面有效激励员工，激发其积极性;另一方面根据绩效考核情况，可以进一步对企业人力资源进行优化。再其次，及时总结。全面预算管理是长期性的工作，企业必须定期对预算编制和执行情况进行分析、梳理和总结，对存在的问题和执行偏差及时进行纠正。同时通过预算执行情况，反过来可以检验企业提出目标的合理性。

（作者单位：嵊泗风景旅游投资有限公司）