突出重点 着眼长远 全面提升存货管理水平

董忠梅

摘要：围绕生产经营实际和资产流动性风险，着力提升产业链供应链稳定性和竞争力，针对存货管理工作中存在的问题和不足，提出解决措施和对策建议。

关键词：存货;供应链;压降

• 高度重视、深刻认识加强存货管理的重要意义

为深入贯彻中央经济工作会议精神，落实国资委工作安排，切实开展集团公司提质增效工作，持续加强存货管控，提升企业存货管理水平，有效减少资金占用，对改善运营质量、提升运营效益和效率，实现企业高质量发展具有非常重要的现实意义。

• 存货管理现状分析

2015年以来，存货管控意识不断增强，结构有所改善，但总体管控效果不明显，与高质量发展的要求还有一定的差距。一是集团公司近5年非正常存货呈现下降趋势，于2020年2月达到最低值。二是集团公司存货周转率逐年稳步提升，资产流速加快，但截止2019年末仍低于同行业平均水平。三是集团近5年营业总收入呈现增长态势，5年整体存货净额增幅低于营业总收入增幅;但年度存货净额增幅较收入增幅有起伏波动，需强化存货净额管控稳定性效果。

综上分析，集团的存货管理水平较行业先进企业还有一定差距，存货管控还需进一步加强。过量的存货会增加产品成本;占用大量流动资金，影响企业资源合理配置与优化;掩盖企业生产经营过程中的一些矛盾和问题等，因此，当前和未来一个时期，加强存货管控具有极强的必要性和紧迫性，能有效缓解疫情冲击，降低运营成本和风险，为加快形成“双循环”新发展格局发挥积极作用。

• 压存量、控增量，全面提升存货管理水平

总体思路与要求。坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持质量第一效益优先，将存货管控作为企业提质增效稳增长的工作重点，健全完善工作机制，建立“横向到边、纵向到底、分级管理、分线负责”的管控体系;制定存货管控目标，坚持问题导向、目标导向和结果导向，全面夯实存货管理基础，不断转变管理思路和方法，优化管理流程，完善过程控制，细化管理措施，突出存货风险分级预警控制体系建设，注重非正常类存货的管控效果，强化存货“刚性”考核;促进存货管控持续改进，运营质量不断提升，为集团公司高质量发展提供坚实保障。

坚持“控增量、压存量”原则，全面推进存货管控工作。持续优化内部管理流程，落实内部工作责任，强化内部分析管控，确保压控进度和质量。

“压存量”，为压减存量库存，各企业明确责任部门，采购错误造成的库存由供应链管理部门负责;设计错误造成的库存由技术部门负责;合同变更造成的存货由营销部门负责。同时分类进行原因分析与确认，落实处置措施和进度计划，并定期形成分析报告。

“控增量”，构建多部门联动、协同、闭环高效的存货管理机制。建立存货事前预防、事中控制、事后改进全过程监控管理体系。存货管控贯穿企业运营的全业务流转过程，加强计划管理，确保合同能够按期交付、高效投运、及时结算，坚决避免产生新的低效无效存货。

按照生产特征，加强企业分类管控。根据企业生产模式与供应链周期调研情况总结，经深入研讨，将集团所属生产型企业分为8种类型，并分别制定存货周转率目标，有效提升存货管理水平。

存货管理建章立制

集团所属生产型企业对存货管理流程及其相关配套制度进行全面梳理，理清各项工作规定;必须坚决执行、及时修订完善，确保存货管理和存货管控工作有法可依、有章可循，为建立长效管控机制奠定制度基础。

一是梳理订单确认、计划下达、物资采购、出入库管理、生产过程、产品存栈、交货等过程，制定、修订、完善各运营环节的存货管理制度;二是建立物料分类标准，根据存货管理现状，制定非正常存货物资的管理处置办法;三是建立因库存管理不到位，因长期积压造成损失的责任追究机制;四是建立完善对标学习完善制度。

全面清查盘点，做好存货分类

全面开展存货清查工作，进行存货分类（正常类、一般关注类、重点关注类）识别，摸清各类存货底数，检查资金占用情况，对照库存明细检查存货账实相符情况。集团所属生产型企业全系统开展存货清查，组织实地盘点，充分识别存货分类、摸清各类存货底数和资金占用情况，对照库存明细检查存货账实相符情况，查明原因、理清责任。根据存货清查盘点的结果，建立存货分类台账，包括数量、时间、金额等具体内容。

突出重点，下大力气进行存货存量压减

明确分类别、分企业、分时段完成存量压降任务，以清单管理方式，“一企一策、因类施策”，分阶段消化积压存货、控制新增存货。一是加大清理处置力度。各相关单位对于工程专用件剩余品，要求技术部门拿出替代方案，并尽快处理处置;对于生产中无需要或已无使用价值但保存完整的原材料或在产品，要积极在事业部内、集团内寻求出路，或积极联系外协或外购供方，通过物料转让等方式降低存货变现损失;对于技术淘汰等原因超期积压的物资，要积极制定处置方案和措施;对于合同取消或项目暂停的库存商品，要有针对性地制定再利用方案，充分挖潜，合理改制回用。二是探索集中专业化处置。对于子企业长期未能自行处置盘活的非正常类存货，集团可采取果断措施，委托中央企业专业化公司处置盘活。三是夯实资产质量，提高资产营运效率。严格按照《企业会计准则》规定，对非正常类存貨及时足额计提存货跌价准备，不得形成潜亏挂账;已全额计提跌价准备的存货，应想方设法加大清理力度，加快资金回收;确实无法收回资金的存货，要尽可能收集有关证据，按规定履行内部决策程序，依法合规及时办理核销。

严格控制存货增量

贯彻新发展理念，平衡好短期与长期、规模与存货占用关系，将存货管理落实到日常工作当中。一是对非正常存货的后续处置进行持续跟踪，确保每一笔存货的处置措施能够落实到位，降低存货的变现损失，避免形成长期潜亏。二是把精益管理思想贯穿运营各环节，通过提升管理，严格控制存货增量。三是完善企业规章制度，建立存货日常分类管控机制，日常问题处理机制和责任追究机制。

着眼长远，健全完善存货管控长效机制

强化过程管控：着眼供应链、产业链全局，推动跨部门协作。一是应用精益工具，企业重构管理模式。围绕优化流程、压缩周期、精益配送、减少在制等方面，从合同评审、产品设计、采购流程、生产管理及售后服务多个角度分析，流程改进跨越多个职能部门，最大化地协调资源配置。保持供应链上下游企业的紧密合作，实现信息共享，保证上下游企业对采购、生产和销售一致理解，消除存货在供应链中自下而上逐节变大的牛鞭效应。二是推进外购零部件VMI供应商库存管理。加大智能VMI仓库建设，降低零部件库存资金占用，确保合格零部件资源保障产品装配齐套率，有效缩短物资外购零部件采购周期，降低实际库存金额与数量，提升对供方的管控能力。三是借助信息化手段提升存货管理水平。集团建设实施物资采购及存货数字化透明化管控系统项目，对公司采购、存货进行实时监控和预警。各相关单位充分利用现代信息技术，用好ERP、WMS、MES和SRM等信息管理系统，汇聚业务原始数据，形成统一的存货数据资源库，实现物资采购及存货信息的数字化、透明化;通过整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获取竞争优势，使零部件以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本满足工厂运行的需求，不断压降原材料库存，盘活资金流，不断提升企业存货管理水平。

加强监督检查：集团财务部、运营工作部和合规管理部联合对各相关单位存货管控工作的推进情况进行不定期监督抽查，综合运用通报、约谈、警示等方式，加强过程管理问效，落实闭环管理。

一是财务部每月做好指标分析，利用月度、季度经济运营分析会等多种方式及时监控并通报存货指标情况。二是运营工作部督导各相关单位开展自我检查，提出持续改善目标，组织对重点项目进行检查或抽查，关注日常运营环节中的存货异常点，及时协调并跟踪落实。三是合规管理部（审计）针对存货管理突出问题，组织做好专项审计工作。

健全完善存货考核评价体系与责任追究机制

存货考核评价体系：遵循集团《子企业经营业绩考核办法》和《子企业负责人副职“两金压控”专项考核指导意见》等考核相关规定进行存货管控工作专项考核，加大子企业存货管控成效的考核权重，调动集团上下工作积极性。

一是总量与结构指标兼顾原则。集团年度经营管理（重点）工作计划，将相关单位和部门存货管控进行专项考核，并区分存货净额总量和一年以上存货指标进行分类管控。二是激励与奖惩相结合原则。为提高集团所属相关单位自身能动性，加大存货管控工作力度，集团公司将完成存货管控工作目标、节约资金成本的单位和部门进行集团专项奖励，对未完成管控工作目标单位和部门扣减考核得分和薪酬。相关单位和部门应根据集团工作方案的安排及业务分工，制定專项管控方案，将考核任务科学分解，层层落实责任，加大考核奖惩力度，确保存货管控目标顺利实现。

加大监督追责力度：集团加大存货专项审计力度，对因违规、滥用职权或失职造成存货损失以及在存货管控过程中出现不作为、不担当、走过场等行为的责任部门和人员，按照中国西电集团《违规经营投资责任追究管理制度》严格追究落实责任。