建筑设计咨询企业成本控制管理探析

都彩赟

一、建筑设计咨询企业成本控制必要性

随着社会主义市场经济体制的深入发展，企业作为市场经济的重要组成部分，需要面对愈加复杂的外部环境和激烈的市场竞争，因此，市场对于企业要求也日益提高。设计咨询公司除在专业水平、咨询质量、品牌信誉和服务等方面保持市场领先水平外，还需要加强企业管理，特别是强化企业成本控制和管理，帮助企业有效对抗市场竞争，提高竞争能力，把握住市场机遇，对于提高企业经济效益，实现企业财务目标和发展目标，有着非常重要的意义。

（一）促进企业可持续发展

随着社会经济事业的发展，人民群众对于各种建筑业态的需求越来越多元化，满足各种功能需求与艺术需求的建筑物也越来越多，故而对于设计单位提出了越来越高的要求。而建设单位对于项目设计要求也越来越严格。通常要经过预可行性研究、可行性研究、初步设计、施工图设计和相关的审批环节才能进入施工程序。因此设计咨询公司专业性较强，除要求企业具备更高素质的人员外，客观上也要求企业具备更高的管理水平。而成本控制和管理是企业管理的重要内容，因此设计咨询公司也必须加强成本管理，提高企业获利水平，强化企业综合实力，促进企业可持续发展。

（二）帮助企业防范财务风险

要在外部环境复杂的情况下生存，企业必须具备财务风险防范能力。由于未充分规避财务风险使得企业陷入困境的例子屡见不鲜，甚至可能引起企业破产。因此，要促进企业健康发展，加强财务管理，防范财务风险也是企业管理的重点之一。应建立能够有效进行成本控制和管理的财务管理体系，不断强化财务预警，提高企业经济效益，预防财务风险。

（三）是企业实现预期目标的保证

设计咨询企业的财务管理目标仍然是将企业价值实现最大化，在社会主义市场发展较为完善，市场经济体制深入发展的情况下，企业要实现价值最大化的目标，必须增加收入，降低成本，不断控制企业成本费用，节约资源，才能最大可能的获得利润，促进企业预期财务目标的实现。

二、我国建筑设计咨询企业成本控制现状分析

（一）财务管理较为粗放

目前，部分建筑设计咨询企业管理还较为粗放，一些建设设计咨询公司，在项目的收入分配、成本核算、分析评价等方面的管理还不够精细。收入基本能够通过合同与项目挂钩，但由于公司存在多部门协作或集团内部协作关系，此类项目收入分配方面还没有形成规范的收入分配模式，对一些业务相关的支撑部门的产值分配也没有统一的标准。在成本费用方面，虽然已经建立了较为全面的日常管理流程，能够满足一般部门管理的需要，但具体到项目成本费用上，目前还只能归集到部门层面，没有能够完全按项目归集，相关信息的采集也缺乏有效的手段，这也直接导致无法按项目化管理的理念进行以项目为单位的分析评价。

（二）未进行有效的项目成本核算

目前，我国部分建筑设计咨询公司还未能真正进行有效的项目成本核算。主要体现在以下几个方面：

1、部分企业未对咨询任务进行项目管理，因此无法进行项目核算和成本管理。

2、部分公司咨询的项目过多，公司未能配备相应的人力物力进行项目核算，或者因为进行项目核算需要支出的成本较大，出于效益原因考虑，公司未进行项目核算。

3、部分企业管理没有进行项目核算的要求。

4、部分项目由于自身特点，难以进行项目核算。例如：某些项目过短，项目过小；某些项目周期过长，但划分较细，从事该项目的人员同时进行其他项目的咨询，因此业务相对交叉。

5、咨询公司成本管理与其他公司不同，人工成本较大,占企业成本费用50%以上，其他成本相对比例较小，同时，某些项目常常出现人员的交叉，大多数建设设计咨询公司都是同时开展若干项目，咨询项目交叉同时进行，人员变动较大，某些设计咨询人员同时从事多个项目的设计工作，难以将人工费计入相应的项目。

（三）没有健全的成本控制机制

由于受企业经营体制和历史遗留因素的影响，企业成本管理制度虽然已经建立，但是执行能力很差，起不到应有的作用。很多企业因为各个部门、各个岗位的职权没有和企业成本管理体制相对应，在执行过程中无法进行成本控制方面的考核，就会挫伤企业员工节约成本的积极性，给成本管理工作带来很大的损失。

三、加强成本控制管理建议

（一）强化成本管理意识

应提高企业员工对于成本管理重要性的认识，帮助全体员工树立成本管理的理念，在企业逐渐形成重视成本控制的企业文化。要将成本管理落实到企业所有部门和环节，强化各个员工的职能职责，落实分工。用项目管理的原则要求每个员工，强化岗位成本管理制度，并加以考核。对于在成本控制方面执行和落实得好的项目，要对相关领导者和人员加以物质奖励和精神鼓励，对于超支的项目，应对相关责任人进行经济处罚。

（二）建立健全成本管理制度

企业应建立健全成本管理制度，应结合建筑设计咨询企业的特殊性，充分考虑成本管理制度的可行性与现实性。一方面，设计咨询企业应结合本单位品牌效应、管理成本与项目组及项目成员人工成本的关系，明确不同项目的管理成本与人工成本，对成本在公司层面与项目层面再到人员层面进行合理分摊，同时在财务会计方面进行合理计量，明确单位项目的成本。另一方面，建筑设计咨询企业应结合长期的工作实践，对不同类型的项目制定目标成本（率），实现成本的精细化管理。在事前设定目标，事中不断反馈调整，事后予以考核，并与各项目组及成员的经济收入挂勾，使建筑设计咨询企业实现成本最优化。

（三）以项目核算为基础进行成本控制

1、对项目进行分类。可以考虑对企业进行的设计咨询项目按照项目类型、金额大小、地区远近、周期长短，划分为三种项目类型进行分类管理。第一类，为周期长、金额大、数量少的项目，企业需要严格管理和可以享受税收优惠的咨询项目。第二类，为金额大、数量多的项目，即企业最主要的经营内容。第三类，为金额小、数量相对也少，企业非主要经营内容的项目。针对每种类型的项目，对项目进行唯一编码，方便后续核算和管理。

2、注重项目进行过程中的成本控制。对于按项目核算的建筑设计咨询企业而言，应对项目全过程加以成本控制和管理。从项目计划和设计、实施的全部阶段，应进行全程成本控制。例如：人工费用能够直接计入项目的按要求直接计入项目，若无法直接计入，则应根据项目内容，按照耗用工时等进行分配计入，又如，进行费用报销时，必须列明项目名称和类型，以防止核算不清。应通过强化过程管控实现成本管理，建立绩效考核模式，分析项目进行中是否提高了效益，节省了支出。特别是针对第一类项目和第二类项目，应结合企业和行业实际建立成本控制和考核模式，如果这种模式能够保证设计咨询质量的效果，又能够节约时间和成本，就应该大力推行。反之若模式不但未能达到项目预计咨询设计效果，又无法降低成本，则应通过观察、评价、调整，对模式加以改进和优化。

四、结论

建筑设计咨询企业面临着复杂的外部环境，因此需要加强财务管理，特别是成本控制和管理以增加企业的竞争实力，促进企业可持续发展。应强化企业全体员工的成本管理和控制意识，建立完善的企业成本控制制度和考核机制，强化以项目为基础进行成本核算和管理，建立有效的成本控制和考核模式，促进企业成本降低和效益提高。