人人皆可执笔

文|陈禹安

参与权在组织的玩娱授权中起着承前启后的重要作用。

在技术快速发展的今天，仅仅依靠组织内部的技术力量，是没有办法在规定的期限内完成高难度的开发任务的。而如果抛开门户之见，把参与权授予那些具备了相应能力的局外人，等于是将他们变成了局内人。

在笔者和陈泓希合著的《玩娱授权：从授权管理到授信管理》一书中，共同探讨了面向未来的公司管理范式，一致认为，在赋予员工知情权后，必须真正给予员工以参与权。否则，就算员工了解到了一切对于组织生存发展至关重要的信息后，仍然可能无能无力，不能采取行动，只能做一个旁观者。 旁观者心态会让人产生懈怠之心，与己无关，高高挂起。最终导致员工离心离德，整个组织无从凝聚力量。

参与权在组织的玩娱授权中起着承前启后的重要作用。一方面是给予员工在知情之后积极参与的可能性；另一方面，是要激励员工在参与中发挥智慧，即刻作出对企业整体利益最优的决策。

在传统的官僚制组织中，参与是一种明显受限制的行为。一个人只能在自己的岗位职责范围内参与工作，不得越界，否则就会引发其他部门的不满。但是，在《玩娱授权》中提到的参与权，指的是不受限制的参与权。员工可以根据他的兴趣、爱好、心情，甚至什么也不根据，来完全自由地选择是否参与组织中的某项工作。所以，我们可以更鲜明地给出一个关于参与权的注脚：凡是受限的参与权，都不是真正的参与权，都不利于完全释放员工的参与热情。而一旦员工的参与热情受到了阻碍，就可能导致参与的欲望下降至零。

我们来看几个参与权相关的例子。

比如，在巴西的SEMCO公司，员工就可以随便走进一个正在召开会议的会议室，旁听和他毫无关系的议程。公司里所有的门都敞开着，没有人会强制他参与或离开。在法国的FAVI公司，即将召开的会议都会公布在内部网上，任何人都可以自行参加任何会议，在会议上分享自己关心的事情或想法。每个人都可以知道公司发生了什么，没有人被排除在外。

再来看一个更加不可思议的例子。

2002年5月一个周五的下午，谷歌公司的创始人之一拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛，他输入搜索词条，但对跳出来的搜索结果很不满意。他想搜索一款川崎H1B的老款摩托，结果跳出来了很多律师帮助移民申请H-1B签证的广告。

在传统授权管理模式的公司里，如果CEO看到了某款产品的问题，就会把相关的负责人叫来问责，还会召开几次会议，商讨解决方案，然后决定应该如何行动。一般来说，整个过程会花去几个星期的时间。

但是，拉里·佩奇没有这样做，而是把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标志，把这几张纸贴在了台球桌旁厨房墙壁上的公告板上，又在纸的上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字。然后他就回家了。

第二周的周一清晨五点零五分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师发了一封电子邮件给拉里。

原来，周五的下午，他看到了拉里在墙壁上的留言，然后他找了几位同事，利用周末的时间，编写出了解决方案的模式以及超链接。在邮件中，他详尽分析了问题出现的原因，并提供了一份解决方案，还附上了测试结果，证明新的广告展示模式与正在使用的广告展示模式相比有哪些优越性。

杰夫的核心理念后来成为谷歌AdWords广告系统赖以生存的基础。后来的发展证明，杰夫的这个理念成就了一项价值几十亿美元的业务。

但是，最关键的点不在这个地方。事实上，广告根本就不属于杰夫和他的团队的管辖范畴。那个周五下午，他们只是碰巧来到办公室，碰巧看到了拉里的留言而已。

在传统公司里，既然广告业务和杰夫无关，即便出再大的问题也和他无关。如果杰夫主动去参与，就会被负责广告业务的同事认为多管闲事。杰夫做成了，会引发广告部门同事的嫉妒；没做成，便会遭到耻笑。

好在杰夫是在谷歌工作，他被授予了充分的参与权，可以参与任何他感兴趣的项目。他做成了，人们不会嫉妒，他失败了，人们也不会冷嘲热讽。

实行玩娱授权的组织，可以通过赋予员工参与权以极大的对工作的好感与责任心。因为人们都对自己亲手参与创造的东西有着特殊的亲近感。比如，人们对于从宜家购买并亲手组装的家具，评价更高。这就是心理学上的“宜家效应”。

所以，当员工拥有了参与权，他对组织的好感及归属感都会大大增强。

参与权不但可以授予组织内部的人，也可以授予给组织之外的人。

比如，当企业遇到编程方面的难题时，就可以通过编程大师网组织有奖竞赛吸引程序员参与，从中选出最好的解决方案。这等于是允许组织之外的人来参与组织内部的工作。

编程大师网的客户基本上是大型企事业单位，包括美国国家航空航天局、康卡斯特、后尼维尔、哈佛大学、I型糖尿病研究基金会等知名机构。

在此前，让“外面的人”来参与内部的工作，这是不可想象的。

一方面是因为组织内部的工作，充满了商业机密、技术机密，无论如何是不能对外透露的。另一方面，在传统的组织架构下，即便是内部人士，也有可能遭遇层层设防，不能随意参与一些保密要求很高的尖端前沿项目。

在技术快速发展的今天，仅仅依靠组织内部的技术力量，是没有办法在规定的期限内完成高难度的开发任务的。而如果抛开门户之见，把参与权授予那些具备了相应能力的局外人，等于是将他们变成了局内人。

在宜家效应的作用下，局外人的身份障碍被消融了，从而愿意倾尽心力来为局内的目标服务。

所以，如果我们真正把参与权发挥到极致，就可以在互联网的大背景下构建一个员工遍布全球、无远弗届的超级公司。也许全球各地的这些为公司工作的人，并不是真正归属于公司的员工，公司用不着给他们发固定工资，交社会保险，但他们为公司所做的贡献却可能丝毫不亚于那些在册的员工。

当然，授予员工参与权，就意味着要无条件接受员工参与后的探索性错误。

13世纪苏菲派的智者毛拉·纳斯鲁丁说过：“良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。”

如果组织对员工的错误不能保持宽容，以后员工就不会犯错了，因为他根本不愿意再去参与试错了，也就不会再有以后了。

荷兰皇家航空是一家鼓励员工创新的公司。当社交媒体刚刚出现的时候，荷兰皇家航空公司的员工就开始利用社交媒体来和客户沟通，推广公司的形象。

在2014年世界杯足球赛上，荷兰队以2：1战胜了墨西哥队，把墨西哥淘汰了。整个荷兰国内热情飞涨。荷兰皇家航空的一位员工在推特上发布了一条推文：“Adios Amigos”（意为：再见了，兄弟），并配上了一张图片。图片上是一个机场的出发标志，标志旁边站的是一位头戴墨西哥宽檐帽，留着小胡子的男子。

这条推文借着世界杯的狂热人气被广泛转发，达到了上百万次，荷兰航空由此获得了极大的曝光度。

但是，这也让很多墨西哥人深感不满。墨西哥演员盖尔·加西亚·伯纳尔在推特上予以反击，告知他的两百多万粉丝，说他将永远不再乘坐荷兰皇家航空公司的航班。此外，还有数以百计的墨西哥人对荷兰皇家航空公司发起了投诉。

按照一般的处理方法，荷兰皇家航空公司可以将这名惹了大麻烦的员工开除，以平息公众的怒火。但是，他们并没有这样做。

他们立即删除了这条推文，然后由公司出面道歉。荷航发言人解释说：“这本来只是开玩笑，但造成了太多的负面影响。”荷航北美大区的总经理也亲自在推特上道歉说：“我们秉承体育精神，对于受此推文冒犯的人表达诚挚的歉意。”

而那位惹祸的员工并没有因为自己的无心之失而受到任何惩罚。他的过失，被公司看作是试验性的犯错。

正因为荷航的组织氛围宽容员工所犯的错误，员工们才拥有了足够的安全感，保留了继续探索的勇气。后来，员工们仅仅利用了10,000欧元的预算，设计了一个阅读量高达100多万的社交媒体风暴。

我们试想下，如果这位无意犯错的员工被开除或者被罚款，以后还会有员工愿意积极参与，冒险探索新的可能性吗？