“归核化”战略在集团投资管理中的实施问题研究

覃蕾蕾

贵州盘江煤电集团有限责任公司 贵州贵阳 550081

“归核化”管理思想最早由美国战略管理学家马凯兹在其哈弗商学院的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出，指的是多元化经营的企业把经营的内容和范围集中到其资源和能力具有竞争优势的领域，指明企业的业务范围应该以其核心资源能力为基础。从国内外学者针对“归核化”战略与企业经营业绩相关性研究显示，归核化对提升企业绩效有显著的正面影响[1]。

历经改革开放40 年的发展，我国一部分企业在实现资本大规模扩张的同时吸收海外多元化战略管理理念，逐渐形成行业领域广阔、内部关系复杂、管理链条较长的多元化企业集团。但从众多企业集团发展实践来看，过度多元化并购导致企业陷入经营危机甚至经营失败的案例比比皆是。归核化战略思想的引入，有助于企业在投资管理中重新审视投资项目价值及投资目标定位，合理利用核心资源优势，提高整体经营效率。然而“船大调头难”，转变发展战略对于架构庞大且复杂的企业集团来说并非易事，如何将“归核化”战略更好的实施与贯穿，是集团投资管理需要思考的问题，也是投资管理制度跟随战略目标转变的关键。

1 集团“归核化”投资管理目标定位

集团公司的投资目标就是集团投资活动所要达到的目的。集团投资管理目标的定位关系到集团上下对投资原则的把握，集团内各子公司具有独立的法人地位，在各自投资过程中难免有追求自身局部利益最大化的行为，尤其是对投资决策权存在下放的集团公司，通过制度、政策规范管理各成员企业，制定整体投资原则用于处理集团目标与成员企业目标之间的矛盾，约束成员企业投资方向和投资范围显得尤为重要。无论是“多元化”还是“归核化”，集团公司投资管理均要以集团发展战略为导向，投资管理的总目标均是要实现集团整体价值最大化。所不同的是，多元化战略之下，集团投资以产业扩张为具体目标，主张资本投向认为有发展潜力的行业和业务领域，为避免经营单一事业的风险而不断开拓新市场。当集团涉足业务范围不断扩大，集团整体价值反而下降时，为了企业生存和可持续发展，需要考虑其产业投资战略由“放”转“收”，这时集团投资管理具体目标需要重新做出调整，要更多聚焦主业，将集团有限的资源投入到集团核心产业或相关产业领域，减少非相关产业投资，优化产业间适配度，以实现企业资源优化配置，提升集团核心竞争力，更好创造企业集团价值[2]。

2 集团投资产业的“归核化”选择

当集团公司意识到并想要摆脱盲目多元化带来的经营困境，实现集团长远发展和资源的有效利用，就必须认识到集团产业合理配置的重要性。因此，要实现“归核化”战略调整，必须深入分析集团各产业板块的现状和发展潜力，以掌握集团总体核心资源和市场竞争优势。运用增长份额矩阵（BCG 矩阵）分析法不仅可以分析企业产品类型，同样也可以分析集团的不同业务类型（产业种类）。通过矩阵的两个维度-市场增长率、相对市场份额分化的四个象限分析，可以将集团现有产业按照性质分为四类：金牛产业、问题产业、明星产业、瘦狗产业。笔者认为，按照“归核化”理念，集团产业先要收缩，对处于低市场占有率和低增长率的瘦狗产业采取撤退战略。对于集团来说，此类的产业往往是本身营利能力差，集团资源、技术、市场、人才等无法支持其发展壮大，也无法与集团其他产业产生协同效应，因此应逐渐减少生产量或进行清算、剥离、出售，将有限的资源集中到金牛产业、明星产业中。金牛产业处于产业生命周期的成熟期，具有低增长率和高市场占有率的特点，对于集团来说，金牛产业是目前能够产生稳定大量现金流的产业，应该采取收获和维持战略，对此类产业更多的是生产线与设备更新投资、技改投资、产能升级投入等对内投资，以及集团或子企业为整合市场采取的横向并购。明星产业具有高增长率和高市场占有率的特点，集团应加大投资于该产业以发挥规模效应并稳步提高市场占有率，加快培育成为未来的金牛产业，以提升集团的核心竞争力。对于高增长率低市场占有率的问题产业，集团应该着重分析哪些有希望成长为明星产业，同时要衡量集团现有资源与产业的适配程度，选择性投入。

3 集团投资风控机制为“归核化”实施提供保障

集团公司在施行战略转型的过程中，需要定期检查总部及各企业经济业务是否按照既定轨道运行，对内对外投资的方向、领域是否符合既定产业选择要求，投资金额、周期是否能满足扶持核心产业，提升企业市场竞争力的需要。这样可以及时发现集团发展与“归核化”战略的差距，有利于集团尽快查找原因，及时进行纠偏，确保集团总体战略转型顺利实施。“归核化”战略调整中，集团股东大会、董事会、总经理办公会等投资决策机构要根据战略引导把控集团总体产业投资方向，科学合理的决定集团公司投资项目的取舍、投资区域的划定、投资金额的规模等。为制衡公司大股东的决策权力，保护中小投资者的利益，集团公司治理结构中监事会不可或缺。监事会没有投资的决策权，但是有监督公司投资过程及评判投资结果的权力，对不符合公司战略和损害集团整体经营利益的投资行为，监事会有权及时进行干预和制止。对不符合集团重点产业发展方向的投资意向，综合考虑公司外部环境因素和内部资源匹配度，谨慎选择，保障集团的有限资源投入到能提升核心竞争能力的企业和产业布局中[3]。

4 集团人力资源、激励机制与“归核化”战略实施

“归核化”导向下的人力资源政策，应致力于根据集团公司战略选择需求，培养和储备核心产业领域的干部和专业人才队伍。按照主业发展的要求，建立定向培养机制，有条件的可以成立专业化培训中心或教培学校，为集团核心产业领域培养和输送专业并对口的人才队伍。同时制定部分优惠政策吸引大量核心产业相关专业的毕业生到企业安家落户。只有人力资源有效支撑核心产业发展，员工的付出与企业发展密切贴合，才能最大化的实现劳动价值，集团公司运行也才是最有效率。

集团公司管理层服务于公司整体运行管理，而基于集团公司管理层与股东之间的信息不对称，股东要使管理层按照战略方向去投资与运行，并调动集团员工积极为实现公司核心价值而努力工作，应极力重视的激励机制的运用。激励的基础首先是要根据“归核化”战略的核心思想对集团投资效率效果进行评价，对集团管理层而言，选取适当的并倾斜于核心主业的权重来分配绩效评价比重的做法，有利于管理者在日常经营管理过程中更加重视主业资产的价值增值及核心业务的业绩提升。

5 结语

集团公司投资管理本身就是为实现集团战略目标的重要一环，将“归核化”概念运用到集团公司投资活动管理中，是集团实施“聚焦主业”战略转型的关键步骤。由于集团企业核心资源也存在动态性和复杂性的特点，在实际推行“归核化”的过程中，需要立足企业目前实际状况和前瞻性规划，准确把握投资目标。“核”意味着相对稳定，但并不是一成不变，内外部环境的复杂多变，需要集团适时着眼于动态调整核心产业结构去适应，只有这样才能得到长远的发展。