新形势下非车险业务发展转型之路

于玲

【摘要】财险公司经营管理中，非车险是比较考验专业能力的条线之一。近几年随着内、外部环境的巨大变化和行业经营理念的更新迭代，非车险业务发展面临的挑战上升到了更高的层次。本文简要分析了当前非车险发展所面临的新形势，并结合承保管理工作实践，阐述了非车险业务的发展转型思路。

【关键词】非车险 新形势 转型

财险公司经营管理中，非车险是比较考验专业能力的条线之一。近几年随着内、外部环境的巨大变化和行业经营理念的更新迭代，非车险业务发展面临的挑战上升到了更高的层次。

一、面临的新形势

（一）车险及传统非车险业务增速了而坐，非车险发展承压

随着汽车行业衰退期的到来，车险在各家财险公司的占比迅速滑落，短短三年时间由八成降至六成。不论是主动还是被动，各家财淦公司者阿亡努力向非车险转型，非车险成为新的竞争热点。

与此同时，非车险中某些传统产品例如企财险、船舶险费率走低、增长乏力，而随着竞争加剧，诸如诉讼保全责任险、安责险等近年刚刚发展壮大的业务，对增量的推动作用也逐渐消失，非车险自身增长压力越来越大。

（二）“以客户为中心”的运营模式调整

近年来，各家保险公司陆续由“以产品为中心”向“以客户为中心”转型，并对架构进行了不同程度的改革，而新的架构也带来了新的问题，例如，新部门对非车险的掌握程度和重视程度不一，需求也有差异;前端销售人员缺乏专业支持;销售支持、出单、核保分属不同条线，耗费大量沟通成本等。这种情况下，要想做好非车险承保管理，仅依靠产品部门是行不通的，如何有效牵引各个条线，共同实现非车险发展，成为架构改革后的新问题。

（三）科技进步成为驱动保险业发展的新引擎

一是科技进步改变了风险分布。例如5G、物联网、网络支付、自动驾驶、人工智能、区块链等技术，在改变相关行业风险状况的同时，也带来了新的风}锹改口和保障需求。二是互联网保险的蓬勃发展，众安等互联网保险公司相继成立，各类金融保险科技公司、智能保顾等新型主体陆续涌现。在主体多样化的同时，互联网创新产品层出不穷，例如退运险、账户安全险等各种流量化互联网产品。三是传统保险公司科拟狈武能和生态圈构建。各家公司投入大量成本进行数字化转型与科技变革，将科技融入到销售、运营、风控等各个环节。总之，“保险十科技，成为大势所趋。

（四）社会治理领域面临众多机遇

安全生产责任险十事故预防服务”使得保险在承担事后赔偿的同时，也承担了“关口前移，事前预防”的功能，有效减少生产安全事故;民生保险承担了大量财政救助职能;建筑领域保函业务减轻了企业保证金负担;关税保证保险业务提高了贸易通关效率;2020年初的新冠肺炎疫情，催生了公共卫生领域大量保险产品;此外，“一带一路”、中国制造、个人消费升级等领域中保险也受到了重视。总之，非车险在社会治理领域大有可为。

二、新形势下的发展转型思路

前述压力、困难和机遇正在迅速改变着非车险市场格局，保险公司必须迅速找到转型之路。经过对当前形势的辩证分析，以下发展方向和道路可供参考：

（一）发展牵引与风险管控相平衡，走高质量发展之路

首先，要找准方向。各公司、各地区的实际情况也不相同，行业内很多发展经验无法照搬，尤其像农险、信用险等，稍有不慎就踩雷。因此要从自身实际情况出发，平衡好业务发展和风险管控的关系，合理规划和布局。例如，可结合内、外部形势，以客户为中心画出三个地图：产品差异化地图、渠道差异化地图、机构资源地图，准确定位自身所处位置和时间轴，围绕客户和场景搞创新，找到尽量清晰的方向。

其次，要管住风险。非车险经营面临多重风险，需要有足够的认知，有效进行管控，不能重蹈车险自杀式扩张的老路。具体来说，要打造能力过关的品质初核及核保人队伍;加强培训，提高各级机构、各渠道的非车险专业化程度;梳理和完善承保制度流程，做好全流程规范化管理，明确红线和底线，定期监测分析赔付率等指标。

最后，要有力牵引。在当前产品线、渠道线并存的行业主流架构模式下，只有切实做好资源整合和科学分工，才能形成内部合力。一是产品线方面，虽然面向客户进行展业对接职能减少了，但非车险发展牵引的使命仍然需要产品线来承担，且新形势下的要求更高。应探索在做好核保工作的基础上，侧重做好市场信息的搜集和分析，专注创新产品开发、培训推动及各类技术支持，培养“生产型核保人”，建立试错机制，把核保人变为“找业务”的产品推广策划人，将技术优势转变为发展动能，为前线提供武器弹药;二是渠道线方面，应侧重做好与政府、经纪公司、重点客户及各类外部平台的对接，获取有效业务资源，与产品线做好沟通和配合，共同攻克市场高地，同时应做好非车险专业团队建设和销售支持，通过建立项目经理制、产品经理制等，培育非车险专业团队，提升产能，支撑业务增长;三是各层级机构方面，各级机构应把非车险发展作为重要战略地位，建立和落实非车险专项激励和问责机制，通过销售基本法对非车险重点战略业务进行倾斜，做好目标和责任传导，总之，通过内部制度优化、资源整合和有效激励，实现产品与渠道左右协调、总分公司与基层上下联动，共同牽引非车险发展。

（二）科技手段与人工管控相结合，走赋能提效之路

一方面，利用科技手段，实现效率提升、人力解放。例如利用VR技术进行展业情景模拟，锻炼前端展业技能;利用系统规则提高各类同质化流量业务的自核率;利用小程序来执行报价和风险查勘任务;开发内部学习软件、丰富非车险线上培训课程等。总之，把新的科技手段大量地运用在非车险销售、风险识别、承保、理赔、客户服务等各个环节，并不断迭代升级。

另一方面，做好人工管理，实现灵活差异，精准支持。一是核保审批方面，系统仅负责规则的执行，核保人来负责规则的设计，对于大项目以及谨慎类业务，相关人员仍要拿出专业水平，多方考量，给出差异化方案并进行人工核保;二是日常承保管理全流程方面，在竞争日益激烈的形势下，需投入更多人力进行市场洞察、创新产品开发、培训推广、政策制定、技术支持、再保安排等各项工作;三是通过发挥相关人员的主观能动性，更多地涉猎和利用各类新科技的优点，了解其不足之处和相关风险，通过人工干预，让科技更好地服务于承保管理工作。

（三）传统产品与创新产品良性循环，走持续发展之路。

根据麦肯锡三层面分析法，应同时保持核心业务、成长业务、新兴业务三个层面的综合均衡，新旧更替畅通。具体来说，核心业务层面要确保规模和承保利润，费用政策要稳定，业务审批要加大授权;成长业务层面要实现快速增长，扩大业务规模，提高市场份额，费用重点支持，对重点区域进行适当授权;新兴业务层面要关注未来，加强政策机会研究，在部分地区先行先试，同时也要做好风控，培育自身的风险管理能力;三个层面要互相融合，在做好创新产品开发的同时要做好培育和运营，跟产品要产能，最终将产品变为保费，将创新力转变为竞争力，使公司不断保持业务增长。

（四）“保险+”模式与外界充分链接，走生态化布局之路

一是“保险十生态”。研究客户月i在行业以及上下游产业链和相关场景的风险保障需求，构建覆盖产业链的全方位、全周期的产品体系，以司法领域为例，可深挖申请人、律所、法院的需求，探索全方位产品嵌入，包括法律费用保险、司法拍卖履约保证金保险、法拍贷、执行救助保险、继续执行责任险、悬赏金保险等;此外，建筑领域、智慧城市领域、生态农业领域、物流运输领域、旅游出行领域、教育培训等领域，都可进行生态化开发。

二是“保险十服务”。将保险产品与客户服务充分结合，例如“安责险十事故预防服务”“家财险+智慧居家装备”“电梯保险十维保服务”等模式，借力第三方先进科技或专业辅助人，在保险期限内为客户提供防灾减损服务，增强保险的存在感，实现客户服务质量提升，增强客户粘性。

三是“保险十政府职能转变”，紧跟国家最新政策，充分挖掘政府各类公共服务与非车险业务的结合点，例如一带一路、民生救助、扶贫防贫、环境治理、疫苗安全、住宅质量、交通出行、教育医疗、地震巨灾等各类公共治理领域，想政府之所想，在政府弓I导下提供切实可行的商业运作方案，充分发挥保险作为“社会稳定器”的作用。

四是“保险十互联网”，提高对各类互联网新趋势的敏感度，紧抓互联网机遇，例如将微信、抖音引入非車险产品营销;开发账户安全险等各类互联网场景保险产品;加强与互联网平台合作，精准挖掘场景化需求，实现用户体验新突破;充分利用互联网和大数据，与数字化世界中的各行各业更好地链接起来。

总之，在日新月异的形势下，保险公司只有放眼全局，勇于创新和探索，尽快找到适合自身的转型之路，才能实现非车险业务持续发展。

参考文献：

[1]邓大松，向运华.《保险企业经营管理》[M].北京：中国金融出版社，2011.

[2]王绪瑾.《财产保险》[M].北京：北京大学出版社，2017.

[3]郑祎华.《财产保险实务》[M].北京：清华大学出版社，2018.