VUCA环境下人力资源管理“四要素”理论模型分析

何光远 赵曙明 施 杨，2 赵宜萱

(1.南京大学 商学院，江苏 南京 210093；2.常熟理工学院 商学院，江苏 常熟 215500)

一、问题的提出

2020年伊始，一场突如其来的新冠肺炎疫情给中国的公共卫生体系，以及经济发展带来了诸多挑战。在这特殊的环境下，中国既要做好“六稳”工作(1)“扎实做好‘六稳’工作，习近平这样说”，http://cpc.people.com.cn/n1/2020/0606/c164113-31737576.html。，又要做好应对各种复杂困难局面的准备。在做好疫情防控工作的前提下，全力支持和组织推动各类生产企业复工复产，加大企业复产用工保障力度是当前面临的重要任务。

中国国内企业作为全球产业链的重要环节，在疫情中面临双重压力：一方面是由国内疫情而引发的低效生产经营活动，另一方面则是由全球产业链波动所引发的经营停摆。在国内疫情可能反复的情况下，企业需要将疫情的防控放在第一位，这使得企业的日常经营存在中断的可能。从全球来看，各国(地区)企业生产活动同样受到疫情冲击。作为全球供应链的一环，中国企业的生产经营不可避免地受到全球产业链波动的影响。有研究认为本次疫情对于经济发展的影响有着与非典类似的影响路径(何诚颖 等，2020)，因此可以类比非典带来的冲击，预测本次新冠肺炎疫情造成的经济冲击。然而，本次疫情持续时间之久、覆盖空间之广、影响力度之强都远超非典事件，以至于出现疫情下企业人力资源管理活动的暂停，这进一步引发企业生产经营活动的停摆。因此，面对全球性的系统风险，企业面临的挑战与其说源于生产经营方面，更不如说源于人力资源管理方面。众多企业的停摆同样证明了企业当前实行的人力资源管理制度难以应对突发事件带来的冲击(马丽宽 等，2020)。这使得学者和管理者不得不重新思考，企业应该建立什么样的人力资源管理制度？是否能够从理论上或实践上为企业提供可借鉴的人力资源管理变革思路？我们认为，虽然疫情给众多企业带来了冲击，但更应该看到，本次疫情所包含的不确定性与复杂性正体现了“VUCA”环境的部分特征。基于此，本文遵循“理论—实践—理论”的研究逻辑，试图从理论的角度回应这些问题，对人力资源管理的发展进行梳理，提出VUCA环境下人力资源管理四要素理论模型，并借助跨国企业海尔和百年老店同仁堂的案例进行印证，为疫情下的企业人力资源管理提供理论指导与实践支持。

二、文献述评

此次新冠疫情的冲击引发了多方关注，如何帮助企业在疫情中生存下来是管理学者关注的主要问题。学者们的建议主要从政府和企业两方面出发：在政府层面上，降低企业经营成本，出台帮扶政策，以及做好服务工作是学者们的主要观点，如魏江提出要处理好中小微企业生产经营和员工工资发放的关系；在企业层面上，学者们的观点集中在企业内部创新、保证现金流、团结员工等方面，如王方华认为应当充分发挥企业家精神的特殊作用；陈春花认为企业可以通过压制成本、创新业务、寻求企业共生等方式寻求疫情下的发展。(2)参见“中小企业如何‘过冬迎春’？业内专家这么建议”，https://s.cloud.gmw.cn/gmrb/c/2020-02-13/1364552.shtml。

面对疫情企业不仅需要关注当前的生存问题，更需要关注管理模式的发展。管理者通过管理“人”实现对企业的管理，借助怎样的方式对“人”进行管理是人力资源管理领域重要的研究问题。虽然有观点认为，企业面对的是具备复杂性、模糊性等特征的“VUCA”环境，但在这一背景下应该采取怎样的人力资源管理模式，对于企业尤其是中小企业意义重大。基于上述认识，本文对中国情境和VUCA环境下的人力资源管理进行梳理。

(一)中国情境下的人力资源管理

从学科视角来看，人力资源管理活动贯穿于人类历史，是随着对“人”认识的加深而发展的。赵曙明等(2019)认为，人力资源管理的发展可以划分为劳动管理、机械化人力资源管理、适度人性化人力资源管理、高度人性化人力资源管理和自主化人力资源管理。对“人”的认识不同是导致不同时期人力资源管理认识不同的原因。

“人力资源”虽然发轫于西方，现有理论大多也在西方情境下产生，但人力资源管理在中国得到快速发展。短短几十年里，国内对人力资源的研究和应用经历了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理三个阶段(赵曙明 等，2019)，不同阶段的关注对象有所不同。从对“劳动成本”的关注(忻依娅 等，2004)，到对人力资源管理活动战略价值的关注(李雪峰 等，2011；蒋建武 等，2010)，学者们对人力资源的认识逐渐加深。目前国内学者对人力资源的研究呈现出方法多样化和内容复杂化的特点。中观视角下,从组织层面提高企业绩效是学者们关注的主要问题，“高绩效工作系统”“雇佣关系”“学习型组织”“知识管理”等是其中的代表议题；微观视角下，学者们关注员工的特定行为或群体特征，通过对员工这一群体的影响提升组织绩效是微观视角下研究的主要目的。

纵观人力资源管理发展历程，以怎样的视角认识“人”对于人力资源管理的发展意义重大，这种认识既受研究者、管理者影响，又是社会环境的产物。环境越复杂，人力资源管理研究的内涵越丰富。根据以上认知，本文构建出“中国人力资源管理变革路径图”，如图1所示。图1包含三根坐标轴，主体由时间维度和人性视角维度构成，虚线坐标轴表征了环境复杂程度。由图可知，人力资源管理在国内经历了人事管理等四个阶段，不同阶段对“人”的认识不尽相同，在一定程度上，人力资源管理模式随着环境的变化而变化。

图1 中国人力资源管理变革路径

(二)VUCA环境与人力资源管理

VUCA被美国陆军战争学院用于形容苏联解体后世界所处环境的描述(董效林，2015)，这一概念在20世纪90年代开始被普遍使用。一般认为，易变(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(ambiguity)是VUCA环境的内涵，也是企业需要应对的情形(宋显广 等，2019)。在VUCA环境，既面临着诸如经济全球化、信息网络化、知识社会化等机遇，又存在诸如地域性冲突和全球性金融风暴等挑战。管理学大师德鲁克曾预言，企业会面对无数挑战和机遇，这是在全球日趋复杂的社会环境下必须面对的问题(Hagel，2013)。本次疫情前期的突发性和发展过程的模糊性正是VUCA环境内涵的体现，企业的经营环境变得复杂，这对当前的人力资源管理提出了新的挑战。

通过对现有研究的对比发现，无论是组织层面还是个体层面，都无法摆脱外部环境的影响。关于外部环境的变化对人力资源管理的影响，学术界意见不完全一致。有学者认为，外部因素是制约人力资源效能的重要因素，因此适应外部环境至关重要。李召敏等(2017)认为，制度环境是影响民营企业雇佣关系的重要因素；吴玉浩等(2019)认为，企业需要的是能适应外部环境变化的动态知识管理能力。也有学者认为，正是因为外部环境不可控，因此才更需要从人力资源内部的主动变革来调整。梁阜等(2019)的研究表明，组织内外部环境的高度协同能促进领导与员工之间的资源转化。彭英等(2010)认为，企业作为一种复杂的适应系统，寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式是其重要目标，适应复杂环境的人力资源管理模式同样需要对环境有准确的认识。

回顾过去，人力资源管理与社会和经济环境的变化紧密联系且发展迅猛，企业家和管理者越发重视人力资源管理的作用。当前学者基于人力资源管理视角进行了一定研究，对于中国企业人力资源管理发展历史的分析主要聚集于不同时期人力资源管理的特征提炼，但在复杂环境下应当采取什么样的人力资源管理模式尚未取得共识，也缺乏更具广度和深度的理论支撑。基于此，本文提出VUCA环境下人力资源管理“四要素理论模型”，并结合海尔与同仁堂的案例进行模型验证。本文不仅是对VUCA时代人力资源管理模型的一次理论探索，更可以为VUCA时代下的企业提供实践指导。

三、VUCA环境下人力资源管理“四要素”理论模型框架

(一)人力资源管理“四要素”模型概述

事件系统理论认为，组织的行为模式受外部事件的影响，事件强度越高，持续时间越长，覆盖范围越广，就越容易改变组织的行为模式(刘东 等，2017)。截至2020年9月下旬，全球新冠累计确诊人数超过3000万(3)数据来源：约翰·霍普金斯大学新冠病毒资源中心(CORONAVIRUS RESOURCE CENTER)https://coronavirus.jhu.edu/map.html。。2020年第二季度，除中国以外的世界主要经济体GDP出现不同程度的下滑，与此同时，远程会议、共享员工等新的运作形式不断出现，这一切都使企业不得不关注人力资源管理模式的创新。这种创新能够帮助企业在以本次新冠疫情为代表的VUCA环境下更好地生存。我们认为人力资源管理面临的问题主要源于两方面：一是来自短期内疫情冲击对人力资源管理带来的直接影响，另一方面则来自人力资源能否满足企业在VUCA环境下的战略需求。前者反映了企业期望通过对员工层面的管理来应对由疫情造成的劳动力短缺和生产经营活动不畅等问题，后者则反映了企业期望人力资源管理成为VUCA环境下战略制定与执行的助力。从涉及层面来看，当前人力资源管理面临的挑战不仅源于员工层，更源于组织层。

基于上述分析，结合事件系统理论的底层逻辑，本文围绕组织跨度、管理韧度、学习力度和变革强度四个维度提出VUCA环境下人力资源管理“四要素”理论模型框架，并借助逻辑路径图展示上述逻辑。

如图2所示，本次新冠疫情作为全球系统性风险，带有VUCA环境的部分特征，由此引发的对现行人力资源管理的挑战体现在流程再造、员工管理、团队学习、风险管理四个方面，本文从组织跨度、管理韧度、学习力度与变革强度四个方面进行回应，为后续人力资源管理“四要素”模型的构建提供基础。

图2 VUCA环境下应对人力资源管理新挑战的认识框架

1.组织跨度

组织跨度指组织在生产运作中所覆盖的时空范围。在长久的生产运营中，企业向员工支付报酬以购买员工的劳动，固定的劳动场所和劳动工具被认为是企业必须提供的。在此模式下，员工以部门或团队的形式聚集在一起，拥有明确的工作场所和固定的工作时间，员工能够实现从家庭到工作场所的自由流动。当然，这一模式也存在“刚性有余灵活不足”等问题，一旦遇到突发事件很难高效开展工作，这在当前的疫情下体现得尤为明显。

疫情期间，员工自由流动这一前提被打破，员工无法在工作时间前往传统工作场所参与劳动。相对狭隘的传统组织跨度成为影响企业组织生产的障碍。因此，企业寻求两种突破逻辑：第一种逻辑认为，企业可以寻求在极限环境下维持现有组织跨度，有序组织员工回到工作场所；第二种逻辑则认为，企业需要突破原有组织跨度的范围，寻求新的突破。第二种逻辑与敏捷组织的运营逻辑不谋而合。宋显广等(2019)指出，灵活性、弹性化的敏捷组织是企业适应外界环境变化的重要手段。敏捷组织具有快速响应、渠道整合、流程再造、持续更新等特点。如果延循第一种逻辑，仅仅关注于对现有组织跨度的维持，那么组织需要花费大量的精力应对外界系统风险，这显然使企业处于不利情势。在VUCA环境下，如何拓展组织跨度正是人力资源需要关注的内容，如何从人力资源的角度打造敏捷组织，拓展组织跨度将成为企业关注的问题。

2.管理韧度

科层制在人类社会存在已久，韦伯认为，科层制是社会现代化的重要标准，也表明了传统权威向现代权威的过渡(冯钢，1998)。在科层制下，资本所有者将权力下放至管理者所在的岗位，管理者和员工界限清晰。作为一种“权威服从体系”(王凤彬，2009)，科层制能够实现不稳定的权力关系向稳定的法理关系的转变(布劳 等，2001)。科层制虽然保证了一种稳定的委托代理关系，但面对具备模糊性和复杂性的VUCA环境，现行制度的管理韧性受到挑战。

管理韧性被认为是组织制度对外界风险的承受能力。在科层制下，管理者既需要承担指导下级的工作，又需要承担监督者的角色，这意味着管理者要具备指导及监督下属所需的所有知识。但面对着环境的高度复杂与模糊，很少有管理者拥有能面向未来的专业与协调知识。而对于管理者权力的关注使得员工缺乏自我行动和自我激励的动机，这使得传统科层制的管理韧性受到挑战。根据“复杂人”假设，个体的需求具有多样性，而且与所处的阶段和环境高度相关(赵曙明 等，2019)，提高管理韧性有助于加强员工在复杂环境下的应对能力，但如何实现管理韧性的提高？我们认为，关键在于实现员工的自我管理。

对自我管理的需求在本次疫情中体现得尤为明显，面对着管理者的监督职能难以实现和组织跨度逐渐拓展的情景，企业难以如以往那样对员工进行时间、工作和目标的管理。突破的关键在于员工本身，而不仅仅是外部监管。对大多数人来说，具备自我管理艺术是必要的，“自我管理是人事上的革命”，不同代际员工的价值观差异也使自我管理成为必然。随着90后、00后等新生代员工成为职场的主力军(赵宜萱 等，2016)，管理者与学者逐渐意识到，与老一代员工相比，新生代员工更倾向于追求自我成长，勇于挑战与尝试(赵宜萱 等，2019)。价值观的差异在行为模式上同样得到体现(侯烜方 等，2018)，新生代员工在工作中往往被认为过于自我。如果赋予员工更多的权力，并引导员工进行自我管理，那么无疑有助于员工在职业生涯、专业技能等方面的突破，在满足自我追求等方面有着积极作用(章凯 等，2019)。除了帮助员工实现自我发展外，组织原有的管理韧性也得以提升：由于被赋予更多的权力，员工的决策范围更广，组织对外界拥有更快的反应速度，面对系统风险，组织能够实现更高效的感知和应对。

3.学习力度

学习力度指组织层面的学习意识与配套措施。当前，中国的产业升级正在不断推进，对传统的用工方式、用工规模、用工要求提出了新的挑战，尤其是以传统制造业为代表的一些技术含量低、劳动程度大的岗位正逐步被机器人取代，知识型员工逐步成为企业的核心资源。Drucker(1999)指出，21世纪的组织最有价值的资产是组织内部的知识工作者和他们的生产力。

在疫情发展过程中，劳动者就业必然在短期内受到明显影响，这对稳定就业提出了严峻挑战。对于企业而言，应对系统风险一方面源于组织跨度、管理韧度的影响，另一方面则源于企业自身的实力，而企业的实力不仅取决于现有业务的发展，更源于企业的发展潜力。组织跨度与管理韧度从制度层面保证了企业的灵活性，但保证企业的发展潜力已经不单单需要制度层面的回应，更需要在知识储备上予以准备，而这需要企业提升学习力度。现有研究认为，组织的学习能力取决于发现、发明、选择、执行等多种能力(陈国权 等，2005)，众多能力的提升最终落脚于员工对于学习行为的执行。

就员工而言，以往程式化、碎片化、单向化的学习模式和学习力度显然无法适应高质量就业的深刻要求。面对环境日益变化、知识更新速度不断加快的现实，终身学习新技能和新职业将成为规则，这也将是社会变革的常态。尤其是面临“工业4.0”、大数据、人工智能等新技术和新业态，企业对复合型人才的需求越来越高，企业员工的素质和能力变得尤为重要。这种能力和素质既属于员工个体，又可视作团队资源。事实上，团队知识管理的重要性正在被越来越多的企业和组织重视，戴尔、惠普、毕马威等众多知名公司早已搭建一套完善的团队知识管理体系，然而国内大部分公司在这方面还处于早期探索阶段，建立完整的知识管理与传承体系，提高学习力度，对于企业的长久发展意义重大。

4.变革强度

源于组织变革的研究表明，随着竞争环境的快速变化和新兴技术的发展，企业越来越难以有计划地进行稳健变革，因此，企业更需要学会在不确定的状态下进行变革(谢康 等，2016)。从变革强度看，和不确定状态下的变革相比，稳健状态下企业变革的强度往往较小；但在VUCA环境下，由于模糊性、不确定性、复杂性等特征，企业面对的环境复杂多变，面临的风险也有所提高，为了更好的发展，变革强度需要进一步提高。

那么VUCA环境下的风险和传统风险是否存在不同？按照管理理论的发展历程，风险管理被划分为传统风险管理、现代风险管理和全面风险管理三个阶段(张维功 等，2008)，从传统风险管理阶段所关注的财务风险、信用风险，到全面风险管理阶段所关注的多元风险。当企业依靠以往数据和风险管理经验应对或防范风险时，意味着风险具备规律性且经常出现(吕文栋 等，2019)。而诸如由不可抗力所导致的风险恰恰是偶发的，难以获得以往的数据和管理经验，这种风险带来的冲击往往也是巨大的。

纵观以新冠疫情的发展历程为代表的VUCA环境，伴随着人员流动与经营活动的中断，所有企业面临的风险是多元的，不仅包含财务、信用风险，更面临如全球供应链停摆而引发的生产运营风险，从长远来看，类似这样的风险或危机可能伴随企业发展的全过程，被动应付显然不是企业的长久之计。寻求对策确保企业有序复工是应对当前风险的有效方法。面对外部环境复杂性和组织复杂性的耦合作用，建立多元而包容的企业内部环境，正确处理好危机，将危机转化为企业发展的动力，显得尤为重要。

(二)人力资源管理“四要素”模型的构建

作为VUCA环境下人力资源管理的核心要素，我们已对“组织跨度、管理韧度、学习力度、变革强度”各要素的内涵及衍生缘由进行了阐释，但各核心要素如何发挥作用依然有待进一步研究。四要素各自所对应的层面不尽相同，对企业应对非常规风险以及长期发展意义重大。

就组织跨度而言，打破时空限制、丰富工作场景对于提高企业灵活性作用明显，但打破特定时空限制不仅依赖于管理者理念的更迭，更依赖于企业能够跨时空为员工塑造工作环境。随着新兴技术的兴起，越来越多的企业通过搭建工作平台以连接不同区域的员工，实现协同生产。敏捷组织或是借助信息技术，或是依赖于经营理念，关注于跨组织、跨部门、跨区域的合作(杨竹青 等，2012)，虽然尚未达到借助平台实现所有员工的跨时空合作，但和刚性组织相比，其组织跨度已有显著提升。

管理韧性对应着企业承受风险的能力，其提升的关键在于面向员工，实现自我管理：一方面通过企业的引导，转变原有目标管理的思维，帮助员工实现自我驱动式的发展；另一方面通过权力的再分配，赋予员工更多决策的机会，提升企业对风险的感知与应对能力。提高管理韧性同样也是对科层制不足的弥补。总体而言，管理韧性所面向的对象涵盖企业各层级的所有个体，其目的在于帮助员工进行自我管理，通过员工的成长带动企业的成长。

从逻辑上看，自我管理有助于员工实现自我驱动式提升，使员工具备足够的专业技能，但也依赖于企业打造能够提升员工学习力度的环境，这需要从理念和方式两方面进行考量。学习力度的加强能够实现员工个人发展和企业发展的统一，企业应当帮助员工树立终身学习的理念，更应当为员工提供更好的学习条件。在信息技术快速发展的今天，对信息资源的整合有助于帮助员工进行全网学习，突破传统线下学习对区域和时间的要求；良好的组织氛围同样能为组织内部的知识传承及共享提供条件。

组织跨度、管理韧度和学习力度分别面向平台、对象和发展给出了关于工作情境、风险承受和知识积累的建议，这有助于企业在面对外部风险的过程中培养更高的抵抗能力。但企业同样需要意识到，面对VUCA环境，企业更需要具备自我变革的信念，提高变革强度。从变革方向看，企业变革可以划分为组织变革和文化变革。有学者认为，文化变革涉及企业信念、组织氛围，组织变革则与战略、组织结构等日常生产经营流程相关(樊耘 等，2012)，对文化变革的关注有助于企业破除成见，以开放的心态接受外界变化，对组织变革的关注则有助于提高经营效率(林竹盛,2009)。

综上，对四要素的提升将进一步加强企业的执行力、激励力、成长力和创新力。以执行力而言，组织跨度的拓展使得员工无需聚集于特定工作场所，这也使得管理者的监督职责受到削弱；然而在管理韧度的作用下，员工不仅受目标管理的驱使，更受到自我管理的驱动，这使得员工的执行力得到保证，自我驱动下的员工将发挥自我监督的作用。当企业提升学习力度，为员工塑造全网学习的条件，引导培养终身学习的态度时，员工将受到源于企业的外部激励与源于自身的自我激励的共同影响，这无疑会提高激励力。提高学习力度所带来的不仅仅是员工专业知识的提升，更是员工成长空间的拓展，如果只有学习力度，成长将局限于个体层面，变革强度的存在保证了组织层面和个体层面的成长力，企业的成长归根结底源于个体层面的成长，变革强度使个体层面的成长进一步反映到组织层面，这意味着在组织变革和文化变革的作用下，员工的知识将发挥更重要的作用，企业的成长力得到保证。而在组织跨度与变革强度的作用下，企业将具备灵活的生产经营方式，员工被赋予更大的权力，企业也将形成更为包容的氛围，创新力在组织层面得以保证。

上述逻辑以图的形式予以表征，具体见图3。

图3 人力资源管理“四要素”模型

四、“四要素”理论模型案例分析

对于部分知名企业而言，在发展过程中同样遇到复杂与模糊兼具的情境。本文以海尔和同仁堂为例，发现或是出于行业挑战，或是出于时代特征，二者在发展中遇到的重大风险不亚于疫情带来的挑战。

(一)海尔：从“名牌战略”到“生态品牌战略 ”(4)资料来源：海尔官网，https://www.haier.com/。

海尔的发展历程中，不乏应对重大危机的案例和转型成功的经验。如图4所示，从濒临破产的冰箱厂，到生活解决方案服务商，经历了六个发展阶段，海尔或是被迫转型，或是面向潜在威胁主动出击。海尔的变革强度、管理韧度、组织跨度和学习力度在长期发展中均得到体现。

1.组织跨度：从作坊走向生态

海尔经历了由松散的作坊发展为采用本土科层制的现代单体公司，再升级为包含小微创客在内的生态组织群。随着组织结构的变化，海尔经历了由松散组织转变为刚性组织，再转变为敏捷组织的过程，组织跨度在此过程中得以拓展。具体来说，张瑞敏刚接手海尔时，海尔面临着经营不善、制度不健全等诸多问题，作坊式的经营方式使海尔不具备现代化的组织结构，以至于产生“上午九点上班，十点(公司)就没有几个人”的情况。张瑞敏引入科层制，通过塑造企业文化、确定制度等方式建立现代化企业，刚性组织的特性由此具备，借助现代化的制度和经营方式，海尔在随后几年获得了高速发展。随着海尔成长为世界品牌，原有的科层制难以迅速响应市场需求，“小微企业”“生态雨林”等措施的推行，使一线员工具备更高的权力，海尔也由此建立了商业生态系统，企业和员工的合作跨越了时空的限制，组织跨度得以拓展。随着变革强度的提升，组织跨度的拓展为海尔变革提供了制度上的基础，企业层面的创新力得到保证。

图4 海尔集团的6个战略阶段

2.管理韧度：“倒三角”结构的推行

如前文所述，张瑞敏通过对科层制进行本土化改造，使海尔由作坊转变为职能健全的单体公司，结合时代背景，海尔的变革强度可见一斑。科层制的采用固然使海尔拥有明确的制度和权力关系，但也使企业不免带上刚性组织的特性，即由固定权力关系和流程所带来的僵化与低效，这也使得企业的管理韧度受到限制。为了提高企业对市场机遇和风险的反应能力，海尔进行了一系列改革，如果将传统科层制看作“正三角”结构，那么海尔则反其道而行，将组织塑造为“倒三角”结构。在“倒三角”结构下，原有的部门被赋予更大的权力，被塑造为“自主经营体 ”，原本自管理层到员工的命令传递形式被颠覆，一线员工成为决策的起点，管理者则成为资源提供者；在此阶段，海尔对员工的管理方式更为多样，员工一方面受到来自外界的目标管理，另一方面通过竞聘上岗等方式激发了员工的自我管理能力，由此海尔的管理韧度得以拓展，这也进一步提高了企业对市场机遇和风险的反应能力。

3.学习力度：自我学习与知识共享

在“倒三角”的结构下，自主经营体被赋予更大的权力，也成为海尔直面市场的基本单元，自我管理和目标管理共存的方式使海尔逐渐依赖于员工的自驱动式发展，海尔的外部激励和员工的自我激励也让员工有更强的动机创造价值。但激励力是否得到保障既取决于由“倒三角”结构所带来的激励动机，也取决于员工是否有能力实现这种激励。面对环境变化所带来的挑战，海尔不仅鼓励员工自主学习、终身学习，更鼓励组织内部的知识分享和经验传承。为提高学习力度，海尔早在1999年就成立了海尔大学，作为国内较早成立的一批企业大学，海尔致力于为员工提供开放的学习资源，员工可以根据自身的需求进行自主学习；在信息技术的浪潮下，海尔更是开发了在线学习平台，员工可以突破时空的限制实现全网学习。而对于组织内部的知识共享，海尔则选用各平台负责人、小微负责人、副总裁等资深员工，以课程的形式分享各自的工作经验，海尔内部经验和知识的共享与传承通过这些途径得以实现，即使基层员工也能学习高管在工作中积累的知识。随着学习力度的提升，员工有渠道获取更多的知识，个人能力在工作中得以成长；这也为海尔一直以来的变革提供了基础，使员工有足够的能力配合公司变革。在变革强度和学习力度的作用下，海尔的成长力得到保证。

4.变革强度：从文化到组织

无论是组织跨度还是管理韧度抑或是学习力度的提升，其背后都体现了海尔的变革强度。张瑞敏上任之初，就在文化层面和组织层面进行了大刀阔斧的变革。在文化层面，张瑞敏颁布了著名的“十三条”，用以约束员工的行为；而当时著名的“砸冰箱”事件，虽然险些让张瑞敏戴上“毁坏国有资产”的帽子，但也塑造了海尔人的质量意识，奠定了当初海尔关注于产品质量的企业文化。在组织层面上，海尔对科层制进行本土化改造，使公司由原本的作坊转变为职能健全的单体公司。这在当时的时代背景下同样是超前的，在海尔随后的发展阶段中不难发现，变革已然成为常态：无论是后来的事业部制变革，还是人单合一、雨林计划的推进，都是海尔对原有状态的颠覆，以及对未来危机的提前相应。

变革强度的提升与组织跨度的拓展为海尔的变革提供了制度上的基础，企业层面的创新力得到保证；随着管理韧度的提升，海尔的员工在目标管理和自我管理的作用下实现了自我驱动；组织跨度的拓展为员提供了更广阔的发展空间，组织层面的执行力得以保证；学习力度的提升也为员工提供了更大的发挥空间，无论是执行力还是成长力在此过程中均得以发展。

(二)同仁堂：“变”与“不变”

与海尔类似，同仁堂在发展过程中同样不是一帆风顺。20世纪80年代，中国进行经济体制改革，国内企业一方面需要应对员工认识上的挑战，另一方面需要应对外企在业务上的竞争。在这种情况下，一大批老字号企业或是难以适应外部环境冲击，或是自身条件恶化，逐步退出时代潮流(郭会斌，2016)。根据同仁堂年报、历史素材等数据，本文总结出同仁堂发展的五个战略阶段，如图5所示。

图5 同仁堂的五个战略阶段(5)资料来源：基于对《同仁堂：传承与发展——北京同仁堂二十年改革发展记》及同仁堂历年年报的整理。

聚焦于同仁堂的变革，不难发现人力资源管理“四要素”的部分思想，具体表现为在提升变革强度和学习力度上所进行的探索。

1.变革强度：从传统走向现代

同仁堂作为百年企业，核心能力在于药方和品牌。20世纪80年代，伴随着改革开放，国外企业开始进入中国市场，其中不乏同仁堂的诸多竞争者。面对竞争，同仁堂固然可以依靠现有的资源维持发展，但长此以往，必然难以应对外部冲击。为此，同仁堂颠覆了原有的生产和销售方式，率先进行技术改造，修建达到GMP标准的厂房，引入多条生产线，在保证产品质量的前提下实现了从小生产方式向社会大生产的转变。在销售方式上，同仁堂改变了当时由药材公司负责销售的方式，建立了自己的销售渠道。对原有经营方式的变革使同仁堂拥有了现代意义上的经营方式。后期同仁堂更是和资本市场结合，通过引入资本来激活公司活力，并逐步开始拓展海外市场。在本次疫情中，众多企业面临着无法及时返岗的情况，同仁堂管理层及时调整生产结构，组织年轻员工参与防疫药品的生产，其变革强度在长久的发展过程中得以体现。

2.学习力度：传承与创新

由于中医药这一行业的特殊性，同仁堂的产品不仅依赖于其长久积累的药方，更依赖于员工的研发。因此，同仁堂选择从组织层面和员工层面提高学习力度。从组织层面看，同仁堂积极为员工搭建学习平台，通过创办中医药技校和维持“师带徒”的学习方式为员工提供学习条件，此措施无疑提高了员工的专业技能，为同仁堂储备了大量专业技术人才。进入21世纪，同仁堂作为行业龙头企业，率先成立企业大学，并建设在线学习平台，员工能够根据自身兴趣选择所需课程。从员工层面看，同仁堂致力于培养员工“终身学习”的理念，在当前的企业界，部分企业往往选择以物质激励的方式鼓励员工从事学习活动，同仁堂则认为，“专业知识和经验，应该是来自持续的主动学习和长期积累，而不是因为某种外在因素的刺激而来”，通过激发员工的责任感和使命感帮助员工实现自我驱动式提升。

基于对现有案例的比较不难发现，无论是海尔还是同仁堂在发展历程中都面临过来自外部环境的冲击，且海尔和同仁堂所进行的变革都可以在人力资源管理“四要素”模型的框架下进行归纳。作为人力资源管理者，需要处理好内部与外部、短期与长期、被动与主动、个体与组织的各种关系。只有这样，我们才能在持续变化的复杂环境下立于不败之地。案例企业为应对风险所作出的一系列人力资源改革能够被“四要素”模型所解释，这无疑佐证了模型具备一定的适用性。

五、结论及启示

(一)主要结论

结合本次疫情，本文基于创新导向的企业人力资源管理模式重构的角度，分析了VUCA时代的人力资源管理面临的新要求。在此基础上，从组织跨度、管理韧度、学习力度、变革强度等方面创新性构建了VUCA环境下人力资源管理“四要素”理论框架模型，阐释了四要素的具体内涵，为下一步人力资源管理研究提供了新的研究视角。同时，人力资源管理“四要素”模型为分析本次疫情以及其他复杂环境下的人力资源管理提供了底层逻辑和认识图景。鉴于模型的可实施性，从国内部分典型企业的案例中提炼总结了该模型的典型做法和经验，为其他企业人力资源管理提供了理论借鉴和行动指南。

(二)主要启示

在疫情给企业人力资源管理带来的诸多挑战中，哪些是我们现在能做的？哪些是我们可以持续改进的？哪些是将来我们必须认真思考的？根据VUCA环境下人力资源管理“四要素”理论框架模型，我们可以得到以下启示：

1.面对组织场景变化的新要求，在工作方式上有新实践

在非常时期，企业管理者需要根据生产方式与行业特性，加快构建敏捷组织。合理安排相应的工作方式，调整企业人力资源管理部门的激励与考核方式，有效提高员工的工作积极性和主动性。比如，对于高科技企业，采取弹性时间工作制，让不同员工错时上班；搭建基于信息技术的研发平台，让员工在模拟研发环境中工作。对于劳动密集型企业，引入机器人生产线，对员工进行持续的技能培训，搭建员工创业平台。对于传统服务行业，建立服务平台，转移消费场所，提供定制化服务。对于电商平台企业，搭建网络平台开展业务，全面推进远程办公，避免工作者的聚集。当然，在疫情结束后，企业也要重新思考组织的运行模式，深刻认识网络软硬件工具对传统组织治理方式的新要求，以“去中心、去结构、去层级”为主要抓手，积极探索移动互联网下的组织运行模式和工作原理，建立更加灵活的组织运营模式、组织形态、业务流程、管理机制和工作方式，为组织成员间低成本、零距离、无障碍交流提供新的平台，进一步优化组织运行生态。

2.面对员工需求调整的新要求，在管理方式上有新机制

在非常时期，企业管理者要重新审视企业和员工的关系。疫情期间，居家防护时间的延长，并不意味着个体有借口或理由逃避工作。因此，无论是当前还是未来，企业管理者都要将如何引导员工自我管理作为一个重要任务。遵循具体的、可度量的、可实现的、相关性、有时限的“SMART”原则，倡导企业目标管理和员工自我管理相结合的管理模式，真正实现员工“工作家庭生活的平衡”。具体来说，将员工自我管理的决心、恒心内化为企业实际工作的具体行动，处理好“目标制定与行动落实”“个体工作与团队协作”“目标实现与过程激励”的关系，使员工真正感知到“企业-团队-个人”的有机整体，切实提升员工的工作获得感和生活幸福感。从长远角度看，企业管理者要进一步更新顾客理念,全面了解企业客户尤其是内部客户群体的心理需求和社会需求，注重人力资源伙伴角色的拓展和延伸，通过人力资本合伙人、员工持股、利润分享等制度供给和制度创新,进一步提升企业对人才的吸引力、保留力、发展力。

3.面对信息时代发展的新要求，在学习方式上有新探索

在非常时期，无论是企业管理者还是员工都要将主动学习融入日常工作。从员工的角度看，根据自身兴趣和职业发展规划，充分利用假期以及延迟的开工时间，依托各类学习平台，开展网络辅导、在线学习、虚拟仿真实践等活动，鼓励员工交流工作经验，不断学习和充电，切实做到持续赋能、广泛赋能、全面赋能，为员工后续发展打下坚实基础。从企业的角度看，充分利用现代信息技术手段，搭建线上线下混合式全员学习场景和交流平台，加快建设共享化、网络式、互动性学习型组织，重塑再构企业学习团队。在此基础上，建立更加“开放、合作、信任、包容、共享”的组织文化，有效整合组织愿景、价值观和员工个人需求,最大限度凝聚组织共识和群体智慧，营造“你追我赶、比学赶超”的浓厚学习氛围，激发组织成员的积极性、主动性和创造性，促进企业人才价值链的延伸和拓展。

4.面对社会转型变革的新要求，在创新方式上有作为

在非常时期，很多企业都可能会遇到一系列的问题。当前，企业人力资源管理者首先要考虑的是有序复工复产，维持稳定劳动关系，维护劳动者权益。这个是企业生产经营的底线，也是企业责任的重要表现。但是，企业一旦稳定下来，还应该积极思考社会转型变革带来的深刻变化和要求。面对以信息网络、智能制造、新能源和新材料为代表的新一轮产业变革，以互联网、人工智能、共享经济为代表的技术变革，企业要强化知识、见识、胆识和共识的有机统一，突出理念创新、机制创新和文化创新，深入研究人才开发的新思想、新方法和新工具，在组织管理、人员配置、技术支持、团队建设、环境营造等方面加强综合开发，全面推进人才开发体系创新变革，为企业后续高速发展提供不竭动力。

在VUCA环境背景下我们要充分认识工作场景、工作方式、工作要求变化带来的深刻影响，本着“共治、共生、共创、共赢”的理念，处理好“平台与合作”“个人与企业”“学习与成长”“创新与发展”的关系，最大限度减少疫情对企业生产经营的影响，为打赢疫情防控阻击战做出积极贡献，为企业转型发展提供有力支撑。