国有企业业财融合实施路径思考

摘 要：经济体制的转型与市场经济的发展，迫使着国有企业必须更新管理体制，特别是核心体系——财务管理体制的改革，以此来适应市场激烈的竞争环境，降低财务风险，提高资金利用效率，稳固国有企业在国民经济中的砥柱地位，实现高速且可持续发展。而业财融合体系的构建是现代企业财务管理改革的创新突破，有助于提高企业的财会信息质量，优化内部资本结构，发挥财务部和业务部的协同效应，创造最大化的价值。

关键词：国有企业;业财融合;问题;路径

一、 引言

现阶段国有企业已经进入了攻坚期，随着市场经济竞争变得日益激烈和复杂，急需要改变传统财务管理模式，引入业财融合理念，将财务管理与业务管理深度融合起来，提高财务核算质量，规范业务流程。同时，业财融合还助力于信息化财务体系的完善，通过全过程的动态化风险防控，来正确引导经营决策，提高国有企业的竞争力，实现经济效益最大化的战略目标。

二、 国有企业业财融合的相关理论阐述

（一）业财融合

业财融合理念实质上强调了财务共享机制，即通过构建业财一体化的信息共享平台，实现业财信息无障碍互通，从而确保财会数据的可靠性和完整性，便于财务部深入业务活动中分析问题产生的原因，为决策者提供更为可靠的财务分析报告。同时，业财融合下还能够让业务部门更加紧密配合财务管理工作，打破“信息孤岛”，提高数据材料输出的高效性和规范性，在内部形成良好的运行机制。

（二）国有企业实施业财融合的重要性分析

1. 有助于实现战略转型

国有企业经济体制还没有实现彻底改革，依旧还没有改变粗放式的管理模式，遗留了诸多问题，比如，国有资产流失严重、体制漏洞多、资产结构差、经营效益增长缓慢等，制约了国有企业实现集约化经济体制的转型。而通过构建业财融合的管理体系，对于国有企业而言正是改善资产结构、优化资源配置、打通信息屏障、实现战略化转型的关键手段，并强力推进国有企业尽快完善内部控制体制，提升运行效率。

2. 有助于合理控制成本

在大数据时代的市场竞争中，外部资源获取机会相对公平，导致企业之间的竞争优势都大同小异，因此企业纷纷从外部竞争转移到了内部竞争中，基于成本效益的管理原则，实现精细化的成本管理，拓展利润上涨空间，不仅能够改善公司内部环境，还能够提升核心竞争力。业财融合模式下，财务部门更能够通过深入业务活动中探析成本产生的动因，并对成本效能展开全面且客观的评价，从而帮助企业创造出最大化的成本效益来，提高国有企业的经营效益和竞争实力。

3. 有助于降低财务风险

国有企业目前在资产结构还有待优化，负债比例过高、偿债能力较差、资金链紧张、流动性资金过少等问题依然突出，同时很多国有企业都面临着资产重组的财务风险，国有资产流失比较严重，直接加大了国有企业的经营难度。而业财一体化能够对风险实现统筹管理和协同防控，明确各母子公司和部门之间的风险防控目标和权责，建立全员、全过程、动态化的风险防控机制，最终基于长远战略目标提高投融资决策的科学性。

三、 国有企业实施业财融合中存在的问题

（一）业财目标不一致

大多数国有企业的财务部门和业务部门都是“各自为政”的关系，业财融合性较差，这主要归结于财务部和业务部管理目标不一致。财务部主要更加注重成本控制、风险防控和价值创造，以此来为企业创造最大化经济效益，而业务部则更加注重业绩的提升和经济计划是否能够完成。也正因为侧重点不一样，所以导致财务管理工作比较难以有效展开，业务部门对于成本控制的配合度也不高。再加上国有企业组织架构和岗位职权划分清晰的原因，导致各个部门之间各自为政，没有及时沟通与反馈。财务部门不能深入实际业务活动中了解成本发生的动因。同时，业务部门在致力于业绩提升的时候疏忽了潜在风险的防控，导致财务管理工作未得到业务部的充分配合。

（二）业财一体化的信息系统构建不完善

部分国有企业的领导欠缺业财融合的财务管理理念，虽然建立了财务信息管理系统，但是没有与业务信息管理系统有机对接起来。对于大型的国有企业而言，涉及的业务范围广泛，因此都已建立了各自的信息软件系统，比如工程管理软件、办公自动化系统、财务核算软件、HR管理系统等。但是这些软件系统开发商不同、编码规则也不同，不便于转化为财务数据。而一些企业还没有建立起财务共享中心来提高对内部信息的收集、风险的分析，影响到了管理者经营决策的效率和管理的效率。

（三）业财融合人才短缺

业财融合下财务管理最关键的就在于对业务信息的快速收集，以此起到对业务风险的及时识别与分析，为企业提供更可靠的决策支持。对于国有企业而言，因为旧的管理模式问题，导致财务人员和业务人员都是各谋其政，虽然各自都有着非常扎实的专业知识和技能，但是对彼此的工作内容和重要性都缺乏正确的认知。比如，财务人员不了解业务开展实情，对于风险点掌握的不全面，信息获取也比较被动。而业务人员则没有树立成本控制和风险防控的财务管理意识，只是一味地追求业绩提升，从而增加了许多潜在的财务风险，给财务管理工作也加大了难度。因此缺乏业财融合的复合型人才是不利于国有企业成功实现转型升级的。

四、 国有企业加强业财融合的策略探讨

（一）统一业财管理口径，明确融合切入点

首先，业财融合作为全新的现代财务管理理念，应当从制度文化入手，统一财务部门和业务部门的认识。比如建立业财融合下的监督机制和绩效考核制度，设置以量化指标为主、明确定性指标为辅的绩效考核指标体系，重在考核财务部门和业务部门融合的深度与广度。通过展开全过程的跟踪监督，从而提高财务部门和业务部门对融合的重视程度，统一业财管理目标，提高业财融合的效果。

其次，要明确业财融合的切入点，充分发挥业财融合的针对性，比如从成本控制以及预算管理入手。以全面预算管理为切入点，就需要在全面预算管理制度中明确预算管理委员会的相应职权。在编制预算过程中应全员参与，业务部门提出经营战略目标，编制投资预算、人工成本、各部门的业务经费等，财务部门应深入到业务部门中去了解上一阶段预算实际执行情况，然后比对各部门对于下一阶段预算编报的合理性和科学性，及预算目标与企业战略目标之间的差异，并做出客观与详细的分析，及时反馈给管理者。同时业务人员应及时和财务部门的沟通，避免最终预算方案编制过紧而降低执行效率的问题，只有财务部门和业务部门加强沟通与理解，才能让预算方案更加具有战略性、科学性和合理性。

（二）构建业财一体化的信息管理系统

面对如今信息化的市场环境，国有企业也必须要加强财务管理的信息化建设，因此，需要构建出适用本企业实施业财一体化的ERP系统，让财务信息管理系统与各个业务信息管理系统有效的对接起来，打破“信息孤岛”，提高数据材料输出的高效性和规范性。并且建立风险预警机制，让信息在实时共享的情况下，也能够便于财务人员及时识别出财务风险，及时反馈给业务部门，从而起到横向到边、纵向到底的实时动态监管体系。同时要分配好各级、各部门以及各岗位的管理权限，定期更新系统软件，从而保证更好的支持业财融合工作。

（三）培养复合型的业财融合人才

国有企业应当建设专门的业财融合团队，业财融合人才可以通过培训、考核的方式来选任。管理者可以请外界业财融合专业的老师来给内部财务人员和业务管理人员进行培训，實现全面电算化水平，提高业财融合的管理水平。将事后监督和反馈提前到事前控制，与业务人员建立良好的沟通机制，由此强化财务部门的管理职能作用。业财融合强调了财务人员的主动性，因此，需要财务人员主动延伸到业务层面中，例如投资环节中财务人员还要以业务端的投资项目来分析投资中的财务风险，例如投资规模、投资结构、现金流节奏等。财务人员在所有的业务环节中需要主动树立业务思维，多从业务视角分析财务管理的重点。

五、 结语

综上所述，业财融合囊括了风险管理、资源配置以及财务分析等活动，并且可以联动业务部门发挥协同效应，让国有企业及时规避或者降低风险，并制订出合理科学的战略决策，最终提高财务管理创造价值的水平。

参考文献：

[1]刘亚锡.论如何加快国有企业业财融合的进程[J].全国流通经济，2019（33）：141-142.

作者简介：何玉樱子，海南金城国有资产经营管理有限责任公司。