地方金控集团全面预算管理问题思考与优化探索

毛稳

[摘 要] 近年来，随着我国金融改革的不断深化、金融监管的逐步放开以及地方金融发展的需要，地方政府加大地方金融资源整合力度，推进地方城投转型发展，地方金控集团作为一种新的组织形式纷纷涌现出来。全面预算管理作为集团管控的一种重要手段，目前在企业集团得到广泛应用，文章简要分析了当前地方金控集团在全面预算管理实施过程中出现的主要问题，并提出相应的优化提升策略，希望能为其他相似企业的预算管理工作提供一定的参考。

[关键词] 全面预算管理；地方金控集团；优化策略

中图分类号：F83 文献标识码：A

一、地方金控集团概述

目前，我国金融监管部门对金控集团定义还没有明确规定，它是引进国外的金融控股公司概念而来。从其特点来看，传统的金控集团是一种纯粹控股公司，母公司不直接参与具体的经营活动，参控股银行、信托、证券、保险、金融租赁、基金等金融机构中的两类或以上子公司，各子公司间实行独立的分业经营管理体制，集团金融性资产占绝对主体[1]。

随着地方政府不断推进投融资体制改革，地方城投公司面临较大的转型的压力，多数地方政府通过整合区域金融资源，打造地方金融控股平台成为转型发展的方式之一。由于银行、信托、证券、保险等持牌金融机构牌照资源较为稀缺，短期内难以介入，地方政府纷纷通过整合担保、典当、小贷、租赁、保理等类金融资源，并适当通过收购或者参股地方城商行、券商等传统金融机构，打造地方金控平台，充分发挥多样化金融协同效应，提升金融服务地方产业发展能力。

二、地方金控集团全面预算管理的困境

金控集团作为控股公司，由于涉及行业跨度较大、业务品种复杂、操作流程繁琐，集团组织复杂且大多数松散，下属各子公司的业务模式、组织架构、风险评审机制等大相径庭，导致金控集团难以形成较为统一的预算管理体系。尤其是地方性的金控集团，由地方政府主导的拼凑型集团组织，全面预算管理执行起来更为困难，在实务操作中存在问题较多，主要集中在以下几个方面：

（一）管理思维制约全面预算管理的编制执行

金控集团作为控股公司，母公司层面不直接参与业务经营，而是根据不同的业务板块设立专业的子公司，负责具体的经营活动。若集团公司权力过于集中或收得过紧，完全由集团公司来主导、决定全面预算管理，会导致子公司缺乏经营积极性和活力，实际经营偏离预算管理目标；反之，若母公司将管理控制权过于放开或是完全下放，上层控制力度削弱，甚至会使子公司脱离母公司的管控，最终会导致子公司个体利益与总体战略目标难以平衡[2]。现实中地方金控集团管理层往往由地方政府委派或者有过政府任职经历，管理者缺乏现代企业的经营管理思维，对全面预算管理的认识程度不够，导致预算管理落实不到位，难以较好地实现公司的预算管理目标[3]。

（二）缺乏健全有效的全面预算管理组织

地方金控集团由于成立时间不长，大多由地方城投公司转型发展而来，公司法人治理结构不够完善，经营机制体制不够灵活，管理上带有浓厚的行政色彩，通常未设置独立运行的预算管理执行委员会，以及相应的预算管理委员会办公室，而相关职责由公司财务部负责。这使得预算管理机构的职责和权限不够清晰，缺乏统一的全面预算管理工作流程。而部分地方金控集团虽建立了预算组织机构，但从精细化管理以及预算执行实施细节角度来看，预算组織的协同性较差，整体站位不高，缺乏集团整体利益思维，从而使得公司全面预算目标在落实分解环节，易出现分解难度大或无法进行闭环分解的问题，从而导致集团总体预算目标难以有效落地，弱化了全面预算管理中预算目标的刚性约束力。

（三）尚未建立完善的全面预算绩效评价机制

预算绩效考核评价是对全面预算目标执行落实结果的分析与评价过程，是确保全面预算目标达成的有力保障。为了更好落实全面预算管理执行情况，及时地发现全面预算管理与企业经营发展现状之间存在的差距，这就需要搭建一套完善的全面预算绩效考核评价机制。就当前地方金控集团发展现状来看，部分公司全面预算管理评价机制尚未完全构建或是不够健全，缺乏完善的全面预算执行评价制度，预算绩效评价多以时点式的执行结果为依据，缺乏动态性、过程性调整，易导致预算目标在执行过程中发生偏差。同时预算绩效评价仍以定性指标居多，缺少合理的量化指标，使评价结果缺乏客观性和科学科学性。

（四）预算管理信息化程度相对不高

集团公司实施预算管理过程中，能够高效、快速、精确地实现财务预算数据的收集、整理、分析和对比，是实施全面预算管理的重要前提之一，而推进预算信息化能够有效满足全面预算管理的数据需求。地方金控集团由于组建时间较短，仍处于初级发展阶段，大多数公司尚未建立或拥有较完善的信息化平台，企业内部信息化程度较低，这不仅易导致公司在全面预算编制过程中因数据收集不充分、不及时而使得编制结果缺乏科学性、客观性，同时还会降低全面预算在执行分析、实时数据动态对比等方面效率，从而弱化全面预算管理的管控力度。

三、地方金控集团全面预算管理的侧重点

相较于一般企业，金控集团重在“控股”而不是实际参与经营，重在整体协同联动、价值乘数效应，而非简单的利润相加，因此其全面预算管理相应侧重点有所不同。

（一）强化预算管理的战略导向性

金控集团内部各子公司主要从事金融信贷业务，发展过程中都需要大量的资金资本支持，同时由于受金融监管影响，外部融资受限，尤其是发展初期更多依赖于母公司的大力支持，以实现更快速、更大规模的发展，获取更多的当期绩效。在当前金融类金融业务混业经营、分业监管体系下，金控集团的优势在于通过对内部各种资源的分类、整合和调配，以满足客户的多元化融资需求，优化资源配置，充分发挥规模经济效应，节约内部交易成本，增强了自身竞争力。对于地方金控集团，缺乏核心金融牌照，想要发展壮大，就必须加大资本投入，加快金融资源整合，通过收购等形式向持牌机构转变，以获取竞争优势。因此，在全面预算管理中，应对公司发展战略规划以及规划执行情况进行重点分析，必须要在兼顾短期效益的基础上，明确自己的长期发展战略，将战略目标与全面预算管理深度融合起来，合理配置资本投入，实现预算管理价值的最大化。

（二）合理确定全面预算管理内容

金控集团是金融业混业经营的特殊组织形式，与普通控股公司相比，无需深度参与到具体的业务经营活动中去，因此对其预算管理内容不宜要求过细而应全面。由于集团下属不同业态子公司的业务特性各不相同，差异化较为明显，对预算管理体系的完善性、全面性要求较高，否则无法看清公司的整体发展态势。在地方金控集团的全面预算管理中，合理确定预算管理的内容至关重要，既要考虑到授予子公司充分的自主经营决策权限，最大限度激发其经营活力和主观能动性，又要能监督、管控到其实际运营状态，切实防范各类经营风险。

（三）优选切合实际的预算编制方法

传统的预算编制一般采用基于成本费用预算编制的“增量预算法”，此种方法对无效费用项目控制力度较弱，可能会虚增费用，同时公司管理层过于关注于业务增长，对经营情况盲目乐观。现实中金控集团应根据不同业务特性、战略定位，结合工作需要，针对不同情况和预算战略目标选择差异化编制方法，对固定费用选用“合同确定法”，对变动费用选用“比例确定法”，对新开发的业务选用“零基预算法”，以便更加科学合理地规划预算目标。与此同时，除了结合自身的历史数据以及现实情况，还应当选择合适的标杆企业、采用行业标杆法，学习行业内标杆企业的先进的管理经验和业务发展模式，以促进行业竞争力不断提升的发展目标。

四、地方金控集团全面预算管理的优化策略

地方金控集团在做预算编制时，要充分认识到全面预算管理的重要性，强化战略导向，遵循行业发展特点，引导子公司向各自所處的行业标杆企业看齐，搭建完善的预算绩效评价体系，最终实现公司整体价值的最大化。

（一）提高全面预算管理的认识水平

全过程、全方位、全员参与是全面预算管理的重要特性，对全面预算管理的认识水平，关系到预算的执行效果，是企业构建全面预算管理体系的重要前提。地方金控集团首先要打破传统的预算管理理念，加大全面预算宣传，提高重视程度，真正做到全员参与，清晰地认识到全面预算管理的重要意义，促进预算管理水平的不断提高。

（二）优化全面预算管理的组织结构

地方金控集团在构建全面预算管理体系过程中，应不断优化预算管理组织结构，完善预算管理职能，夯实预算管理基础。在实务中，公司应结合自身的经营现状和经营特点，选择与自身发展模式和管理制度相适应的全面预算管理体系，促进预算管理工作与其他管理工作相互融合，提升内部管理水平；同时，保持预算管理组织结构的独立性，将组织的作用充分发挥出来，有效避免其他因素的干扰，加强各部门间的横向沟通、协调，以及垂直的上下级定期汇报制度，保证全面预算管理工作按正确方向推进和实施。

（三）完善预算指标和绩效评价体系

选取合理的预算指标，是顺利实施全面预算管理的基础和前提。应建立起完善的预算管理指标体系，确保预算编制能够与公司经营发展计划相协调，做好预算目标的细化分析，提升预算指标的合理性。同时加强预算实施效果的监督管控，搭建健全完善的绩效评价体系，推进预算精细化管理，将全面预算管理的真实情况反映出来，重点分析绩效考核结果，查找预算执行过程中的不足、问题，明确责任主体，有效落实责任，保障预算过程的及时修正和预算目标的实现。

（四）加大预算管理信息化建设

推进全面预算管理信息化系统建设，促进预算数据的及时、高效、准确收集和对比分析，保障预算实施效果的及时反馈，强化公司对预算进行规划和动态控制。地方金控集团通常经营规模较大，涉及业务板块、下属子公司众多，传统的预算管理办法效率低下，易出现预算执行和控制缺失等问题，推进预算信息化能够有利于提高预算编制的效率和质量，提高公司财务预算水平。

五、结语

文章从地方金控集团的视角分析了其在全面预算管理实施过程中存在的主要问题以及相应的侧重点，并在此基础上分别从提高全面预算管理的认识水平、优化全面预算管理的组织结构、完善预算指标和绩效评价体系以及加大预算管理信息化建设角度提出了其全面预算管理的优化策略，旨在提升地方金控集团的预算管理水平。

参考文献：

[1]万魏.我国金融控股公司发展及监管问题研究[J].西南金融，2018（06）：9-17.

[2]宋萍.集团公司全面预算管理困境及体系建设[J].中国商论，2018（24）：82-83.

[3]赵彬淳.全面预算管理体系建设与集团管控[J].中国市场，2019（11）：139，157.