高端装备制造企业产学研合作平台运作机制构建

摘要：以轨道交通产业为研究对象，研究了我国高校和企业科研工作的特征，探讨了我国产学研合作的演变及现状。论述和分析了Q公司校企合作项目的现状和存在问题。从项目特点出发，归纳了产学研合作理论法的本质，从项目管理方法、研究能力与需求匹配方法、分阶段建设方法、全过程管理方法等方面阐释了校企合作项目的多层次分析管理方法;并以Q公司校企合作项目为案例，探讨分析了上述方法的应用和成效。

Abstract： Taking the rail transit industry as the research object， this paper studies the characteristics of scientific research work of universities and enterprises in China， and probes into the evolution and status quo of domestic industry-university-research cooperation， discusses and analyzes the current situation and existing problems of school-enterprise cooperation projects of Q company. Starting from the characteristics of the project， this paper summarizes the essence of the theoretical method of industry-university-research cooperation， and explains the multi-level analysis management method of school-enterprise cooperation project from the project management method， research capacity and demand matching method， phased construction method， whole process management method and so on. Taking the school-enterprise cooperation project of Q company as an example， the application and effect of the above methods are discussed and analyzed.

關键词：技术引领;产学研;平台运作

Key words： technology leading;industry-university-research;platform operation

中图分类号：F426.4                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）30-0177-02

0  引言

一直以来，轨道交通装备作为国家战略管控的重要领域，具有上下游自给、专业覆盖相对全面的特点，这种资源聚合型的研发方式在中国铁路发展初期和五次大提速期间发挥了重要作用。然而，随着经济全球化进一步加剧和“一带一路”战略的实施，外部环境不断变化，全球科技创新速度不断加快，同时，从产业本身而言，客户的技术要求也在不断提升，我国轨道交通装备产业企业的生存环境逐步由相对稳定、封闭转为具备灵活性、创新性和侵略性的“超竞争环境”[3]。全球产品、资金、人才流动的规模扩大、速度加快，轨道交通装备企业面对的是一个规模更庞大、差异更显著、动态变化更剧烈的全球市场，尤其是我国轨道交通装备技术水平转入“并跑领跑”阶段，轨道交通装备企业掀起了新一轮的创新高潮，目的就是在各自的核心领域系统谋划面向下一代的产品，进一步巩固优势、拉大差距，确立引领地位。

1  课题研究背景

Q公司作为转制的科研院所，本身具备较多的研发机构性质，长期以来技术创新多以依靠自身为主。然而，美国学者戴维尼认为，超强竞争环境中，任何企业的竞争优势可保持性是暂时的，因此，当企业沿着“持续引领”这个目标深入开展工作的过程中，企业原有的科技创新体系与实现引领目标不匹配日益凸显。

纵观过去20年的轨道交通装备产业产学研属“政府推动+市场主导型模式”[1]，因此整个产业的研发与产业化开放性较弱，协同创新能力不足，在校企科研合作攻关的模式和管理方法方面仍存在一定的差距。

2  企业科研项目完成情况及偏差原因分析

目前，我国轨道交通装备技术创新由“跟跑”向“并跑领跑”转变，Q公司在保持技术引领的目标驱使下，也越来越重视产学研合作。笔者归纳了自2015-2016年间Q公司科研项目的立项及完成情况发现：自主研发类项目成功率最高;校企合作类项目的成功率最低。究其原因，从项目管理的角度分析，主要存在如下问题：

2.1 项目管理体制不适应现有项目运行模式  Q公司现行弱矩阵项目管理对于跨单位项目团队主要是起协调作用，缺乏有效的驱动力和制约力。此外，合作以科研合同形式规定攻关的目的和成果，由高校一揽子承包完成，对于此类项目目前公司采取的是结果后评价的方式，对于项目过程跟踪乏力。

2.2 企业项目的多专业综合特征与高校团队专业领域单一之间的矛盾  高校在多专业资源整合、打破不同专业团队人事壁垒方面和企业相比存在劣势，因此，高校团队无法或不会联合高校内其他学科团队，而是完全由自己团队独立开展，学科和专业方向的单一势必造成项目目标的偏差。

2.3 校企之间项目考核体制的差异  基于此Q公司这类弱矩阵项目管理结构下的项目经理属于典型的责大于权，而且大多数高校项目团队成员的薪酬和晋升与此类项目的绩效并不会直接挂钩，因此高校团队在此类项目中往往利大于责;责权利的不对等直接影响项目团队成员的积极性，从而影响项目的高效运作。

2.4 产学研团队的双向选择缺乏良好的平台机制保障  校企合作是一种社会性资源聚合的行为，归根结底需要通过有效的政策和选择评价机制保障，建立产学研技术创新生态系统，汇聚创新链的上下游单位开展联合技术攻关。

2.5 项目成果的权属和利益分配机制尚不健全  目前国内多数企业在联合攻关项目的知识产权权属和成果利益分配方面经验不足，双方共同持有的产学研项目成果最终也鲜少实现真正的成果利益分配落地，造成高校在联合攻关项目中缺乏持续的动力。

3  产学研合作环境的搭建

3.1 校企合作项目平台机制保障

3.1.1 搭建适宜于校企合作环境的产学研一体化平台

近年来，Q公司以高目标引领，积极将公司科技创新体系外延，搭建适宜于校企合作的外部科技创新平台架构。先后建立省工程技术研究中心、省重点实验室等。创新平台釆取政府统筹管理、企业主管、产学研相结合的管理模式，按照“面向行业重大需求，引领行业技术发展”的原则，采用“校企协办、相对独立”的体制，实行“行业目标、开放创新、科学评价、效益优先”的运行机制，汇智聚能、搭建智库。从而实现先进设备、重大项目、高水平成果和杰出人才的协调统一，强化与合作院校的桥梁纽带关系，为攻关项目合作打下坚实基础。

3.1.2 构建校企双方优势互补的人才智库及学科地图

为营造良好的项目合作氛围，笔者及其团队积极推进Q公司人才智库及学科地图建设。在人才智库方面，Q公司坚持自主培养和外部引进双轮驱动，从国内外一流高校、科研单位、企业引进高层次科研领军人物。Q公司围绕重点研究领域建立了2个江苏省企业院士工作站。此外，公司采用柔性引进方式引进长江学者团队，建立虚拟项目组织。在学科地图建设方面，依托多年来积淀的材料工艺研发基础，目前Q公司建立了铸造、锻造、热处理、表面处理、焊接、机加工等多学科交叉融合的学科体系，但在机电一体化、电气控制、智能装备等领域尚未进行专业布局。基于此，公司加强与地方科教城战略合作，就相关学科由浅入深紧密布局。

3.1.3 制定项目寻源与团队遴选机制

Q公司积极搭建企业与高校的长效沟通机制，通过组织科技、技术交流论坛，互访，技术咨询等方式，获取高校最新研究成果信息，将高校和科研院所的已有先进技术、具有应用价值和市场前景的科研成果纳入创新平台这一载体进行孵化与二次开发，从而形成新的产品，同时建立团队遴选机制，引入适宜于企业发展的高校项目团队，强强联合，促进产业发展。同时，公司积极营造创新创业氛围，意在营造鼓励创新创业氛围，扶持校企合作双创支撑平台，持续深入开展创新文化建设，蓄积发展动能，强化政策协同，加快公司产业转型升级，促进公司高质量发展，为高校团队提供自由、开放的创新创业工作环境。

3.2 校企合作项目的具体做法

3.2.1 校企合作项目组管理

Q公司作為轨道交通科研转制院所，具备一定的研发基础，在校企合作项目中一般为主导主持单位，但是为了全面激发高校研发人员的研究活力，在项目实施前期，Q公司将在对项目进行充分调研论证的基础上，与学校人事主管部门协商将项目参与人员纳入学校年度考核体系，即通过学校和项目组织双重激励，促进项目成员精力和能力投入，推动项目快速开展实施。

以Q公司主持、国内X高校参与研发的“‘复兴号高速动车组齿轮传动系统关键技术攻关及产业化”项目为例，项目组由Q公司首席技术专家担任项目总负责人，由X高校轨道交通行业资深教授担任项目技术总负责及咨询顾问，公司总经理负责资源协调与保障，自上而下建立了较为完善的强矩阵式项目组织结构。

3.2.2 项目评价与激励

Q公司科技管理部（PMO）在校企合作项目立项时根据项目组策划的项目目标，与企业自有成员及高校合作成员签订项目责任书，作为合作协议的补充协议，公司承诺该项目在各阶段的奖励额度，项目目标越大，对应的奖励额度也就越高。同以往奖金属于事后奖励不同的是，过程奖励通过将奖励体现在项目实施阶段，强化考核与激励作用，在激发企业员工创新热情的同时，充分调动高校人员工作积极性[2]。

4  成效分析

采用本文所述校企合作管理模式以来，与西南交通大学、大连交通大学、北京工业大学等国内高校合作立项产品开发类项目5项，技术研究类项目7项，具体实施效果如下：

4.1 立项覆盖面逐步扩大，项目质量显著提升

本文所述合作模式实施后，技术研究类项目的比例逐年提升，为企业的长期、稳定、高质量发展提供了理论支撑;

积极引导薄弱环节能力建设，推进深入研究基础性、前瞻性、共性技术;推动新型代际产品开发，新型材料及材料工艺研究，支撑企业后续发展。

4.2 执行过程渐趋规范，制度流程逐步落地

规范项目执行过程，确保项目的实施遵循相应的流程，有效降低潜在风险。在原有管理的基础上，Q公司细化了对校企合作项目执行过程的考核规则，尤其关注项目过程的技术评审、变更等关键节点及管控要素的管理。在考核的导向下，充分发挥考核的“指挥棒”作用，体现利益相关思想，实现评审执行过程的有效管控，各项目执行过程更加规范。

4.3 项目进度实时把控，里程碑计划完成率逐年提升

科学合理评价项目过程成果和结题成果，以过程激励为导向，采用校企双方自我评价与项目组织全面评价相结合的混合式评价方式，营造创新氛围，激励创新、激发热情，推动项目高效实施。项目里程碑计划完成情况明显改善，按期完成率逐年提升。以2019年年终考核为例，项目里程碑计划及时完成率为90%，而2016年仅为65%，项目阶段计划完成率明显改善。

4.4 成果孵化步入正轨，技术转移平稳过渡

校企合作项目作为公司技术储备与产业发展的孵化器与动力源，其研究成果一定程度上决定着公司未来的战略目标达成情况和市场地位。本文管理模式实施以来，Q公司科研合作成果转化步伐明显加快，助推相关产业逐步成长为公司新的经济增长点。

参考文献：

[1]程庆辉.高速铁路科技创新的产学研一体化模式研究[D]. 中南大学，2011.

[2]贺和平，田文婷，刘忠利，徐爽.面向弱矩阵型企业的项目预约奖励机制研究[J].项目管理技术，2017（11）：123-127.

[3]杨士伟，张田力，沈延斌.超竞争环境下企业与科研院所开展竞争情报合作研究[J].经济界，2018（5）：68-71.

作者简介：张永升（1987-），男，满族，辽宁大连人，中车戚墅堰所科技管理部副部长，高级工程师，从事企业科技管理及产学研合作模式研究。