企业成本核算与管理中的现实问题及对策

曹敏

摘 要：改革开放以来，我国对外开放的大门被逐渐推开，尤其是在我国加入WTO之后，外国资本进入中国的门槛降低，面对广袤的中国市场，外国资本纷纷涌入，其中不乏优秀的企业，这对我国企业的生存造成了一定的影响。但是同时也是机遇，外国的优秀企业进入中国，能够促进我国企业不断完善成本核算，加强成本管理，起到控制成本，提高企业竞争力的作用。本文从分析目前我国成本核算和管理中出现的问题入手，提出一定建设性的建议，希望能对现实工作起到一定的帮助。

关键词：成本核算  现实问题  对策

一、企业成本核算与管理概述

（一）成本核算概述

1、成本核算的原则

合法性原则;一致性原则;可靠性原则;重要性原则;相关性原则。

2、成本核算的目的

在技术飞速发展的今天，任何企业的领导者都不可能在有限的人数里掌握所有的东西，所以，重视人才是时代发展的需要，无论是对人才的付出还是培养，其最终目标都是为了扩大生产力，实现经济效益的最大化。

（二）成本管理概述

企业成本管理工作主要包含预算成本，规划成本，分析成本，控制成本以及成本决策。

二、目前我国成本核算和管理中的现实问题-以国有企业为例

（一）成本核算管理制度不够完善

成本管理，首先就是要控制成本。成本的控制，对于一般企业的经营是至关重要的，因为成本的控制在某种程度上就决定了利润的多少。但是对于我国的国有企业来说，可能存在另一种情况。成本管理方面主要存在着3个问题：自上而下没有成本控制意识、缺乏预算评价系统、成本管理方面信息化程度严重不足。

首先，在我国国有企业系统内部，自上而下，缺乏成本控制意识。这种财务管理模式有一个最大的特点：在每年年底向上级单位上报明年预算，在第二年的前十个月的成本支出平稳，但是在最后两个月成本支出大幅度上升。因为上面拨下来的预算如果花不完，第二年的预算费肯定就會减少。

其次，国资委对于国企的监督，缺乏合理的评价系统。虽然国资委的评价体系一直在革新，但是目前最重要的指标依旧是净利润和经济增加值。这二者固然是非常重要的评价体系，但是对于成本的控制，也需要一个指标，来进行制度上的控制，这个指标可以是对预算的评价系统，通过分析国有企业上一年的预算支出分析图，如果预算在某两个月大幅度增加，又不是必要的，说明该企业的预算支出是非常不合理的，下一年的预算支出就应该酌情减少。如果是全年的预算支出相对平稳，说明该企业的预算支出机制相对合理，这时候就需要考虑其他指标。上文提到，国有企业领导层缺乏必要的成本控制意识，最重要的原因就是没有一定的成本控制机制来约束领导层。物资管理成本的过度支出，本质上还是预算过度盈余导致的。

（二）成本核算人员综合素质较差

考虑到可能会出现徇私行为，国有企业基本不进行社会招聘，而是把目标放在本硕博等应届毕业生身上，尤其是大央企，只有通过校园招聘才能进入。学校培养的毕业生固然拥有非常多的人才，但是毕竟没有经验或者经验极少，进入的企业基本上只能通过企业内部学习，学习的内容多数也只是企业内部老员工所传授，形成了一种固定套路。这种套路式的学习经验，很难学会创造性的东西，但是面对这个信息大爆炸式的社会，只靠啃老本，不利于国有企业物资成本核算和管理的管控。

（三）企业内部控制制度有待完善

随之内部控制制度在我国的发展，许多民营企业都建立了相对完善的内控制度，但是我国的大多数国有企业对于财务部门的认知依旧是记账，不给予相应的权力，很难得到应有的效果，也无法协调各个部门，降低企业部门间的交易成本。因为某些行业只能由国家代表的企业来经营，垄断性国企无须讨好消费者，无须迎合市场，只需要按照既定规则前进就能获得大额收益。

内控制度能否在一个公司发生有效的作用，关键是看内控制度的设计与公司的实际情况是否匹配。由于公司普遍缺乏内控意识，因此在设计内控制度时存在大量的敷衍、生搬硬套等情况，缺乏完整的内控运行体系和风险预警机制。

由于国有企业内部普遍缺乏内部控制意识，内控制度的效果也就可想而知。在权力制衡层面，依旧存在少数领导者权力过于集中;在经营决策层面，国有企业由于鲜有企业与其竞争，即便其经营决策方式的变动存在一定的波动性，其企业利润仍旧突出。因此，就导致了大量国企领导在进行决策时，不根据科学数据进行决策，而是拍脑袋决策，主观意向极为强烈;在风险评估层面，由于国企的特殊地位，且国企背后有国家财政进行兜底，许多在中石油、中石化等国有企业工作多年的管理人员对风险没有直观的意识，更不用说建立风险预警机制。

三、加强我国企业成本核算与管理的措施

（一）将成本管理与员工绩效考核进行捆绑管理

在顶层设计层面上，应该树立自上而下的成本控制意识。这个落实在制度层面就是建立完善的预算评价体系，通过对国有企业过去一年预算支出情况进行评价，决定下一年的预算，用这种方法促使国有企业高层树立起来强烈的控制成本的意识。因为一旦被削减了预算，很有可能无法完成今年的目标，进而受到上级监督部门的诫勉谈话甚至处分。

一旦该企业高层有了强烈的成本控制意识，再将财务风险与单位绩效目标绑定，下放给部门一把手，然后层层落实，将成本控制的指标与下级的奖金和荣誉挂钩，用制度来促进成本控制的有效执行。同时加强成本意识控制的教育和宣传，让层层任务主体逐渐感知单位不断在控制财务风险的决心。制度与教育并重，才能不断提高各级的成本意识，优化企业的成本管理，降低企业的财务风险。

（二）完善内部控制制度

完善内控制度有利于权力的制约，打破“一言堂”的权力垄断格局，能够用制度规范领导者的权力，从而在根本上加强采购成本管控。例如，发生了一项大额支出，该数据按规定要上会议讨论通过才能报销，目前只有相当级别及以上有相关的办公会议，像“厂长办公会”、“经理办公会”来进行讨论，但是一些级别相对较低的单位就不容易做到这一点。此外，即便是“厂长办公会”也是在费用支出事后才上会，这样就大大减弱了办公会议的有效性。

如果可以将办公会议制度做成事前上会，合理的费用经过讨论、批示之后才能实际支出，这样就可以大大加强企业物资成本的核算与管理的力度。

（三）构建业务核算一体化制度

对于国有企业来说，其部门分布多数为职能式结构，且部门与部门之间无法做到协调统一，导致人力资源的盲目消耗。可以通过建立事业部式结构，并同时保留职能式结构：日常仍为职能式结构，可以通过业务来分配人力资源，比如在一个项目中抽调各个职能部门的部分人才参加采购组，要保证每个部门（包括人力资源部门）都有人在采购组中，通过项目的运行发现成员的优缺点，根据其特点进行岗位的流动分配，提高企业整体的运行效率。

此外，构建一体化也可以拓宽核算人员的职能范围。别说国有企业，就是绝大多数民营企业目前对于核算人员的使用仍旧处于与公司业务分离的状态：公司发生采购活动，拿到财务部门来报销，至于这中间究竟是什么情况，核算人员一无所知，长此以往，核算人员的工作积极性会被严重抑制，不利于公司整体发展。如果能够在建立事业部式结构的同时推行业务核算一体化，让核算人员充分的参與采购业务的全过程，有利于企业控制采购成本，降低企业的财务风险。

下面以应收账款为例：a.一家制造型企业向供应商购买原材料;b.原材料由货车运送回企业;c.企业对原材料进行加工;d.企业对产成品进行销售但并未收到现金，成为应收账款;e.企业要求购买方偿还应收账款。

上述是以应收账款为例，阐述业务财务一体化的流程。财务人员如果能够参与到其中，其工作范围被明显拓宽，下面对财务人员可以作为的领域进行说明：

a.首先通过历史数据评估供应商的信用。其次，评估销售人员和供应商之间的协议有无返点回扣，如果有，建立相应的内部控制制度进行相互制衡。然后是评估这一购买过程中付出的成本是否都是必要的，有争议部分报上级审核。

b.评估在运输过程中的损耗是否合理和运输过程发生的费用是否必要.

c.加工过程相对专业性强，从短期来看，核算人员可以评估人员到岗和实际拨发工资是否一致，是否存在吃空饷行为;从长期来看，财务人员可以深入一线加工车间，并与业务人员协调产品加工情况与销售情况的关系，对于销量不够的时候，可以适当减少产量，但是是否减少产量，这中间的界限需要详细评估。

d.从短期来看，评估应收账款转变为坏账的可能性;从长期来看，根据长期购销情况，评估购买商的信用。

e.在企业要求购买方偿还应收账款的过程中发生的费用是否必要，是否存在通过一定的现金折扣免除部分应收账款，该现金折扣的部分被公司人员截留，从而侵占公司利益的行为。

四、结束语

综上所述，对企业而言，其成本的管控，一定程度上决定了其经济效益。目前我国企业成本核算管理中还存在一定的问题，需要采取一定的措施来加强成本的管控，以此提高经济效益。

参考文献

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