项目部经营管理标准化的创新与实践

周侃

摘 要：管理和创效是企业生存和发展历程中不懈探索的永恒主题。基层经营管理标准化作为钻井企业创效单元不可或缺的组成部分，能有助于提升基层单位的精细化管理水平，其创效能力充分体现着企业的经营成果，直接影响着企业的发展质量和员工收入变化，实行经营管理标准化是企业在“极寒期常态化”进程中创效的源泉和动力。

关键词：精细化管理  标准化  交底  极寒期常态化

一、概述

围绕提升单井精细化管理水平和盈利能力，筑牢企业发展基础的目标，推进单井精细化管理水平提升和单井增效的措施与方法。从强化公司内部管理与支撑保障，凝聚增效合力，实施全方位、全过程的成本目标管控;对合同工作量、单井定额交底，到制定可控成本预算明细，建立健全运行过程中工作量确认、结算办理流程过程管控，完善单井考核激励机制、开展单井对标竞赛、规范单井核算、提升队伍核心竞争力与企业经济效益等多角度入手，探索形成了钻井经营管理标准化工作法，制定了经营交底业务管理手册，推进了基层经营管理标准化的管理机制创新，为基层单井成本写实提供了依据和保障，为增收创效提供了动力。

二、开展经营管理标准化的意义

（一）内涵与特色

项目部开展经营管理标准化，内涵是通过统一业务模板、制定工作流程，将定额、合同工作量、成本过程管控、工作量确认、结算业务办理这五项工作进行融合，贯穿至单井单项目管理的整个过程当中，以提升单井精细化管理水平为主线，将精细化管理贯穿于单井生产经营全过程，通过查找梳理制约单井效益提升的因素，有针对性地制订改进措施，形成不断完善、持续提升的科学管理体系;其目的是为了建立基层经营业务实施过程中的闭环管理流程;使得成本归集有据可依、成本管控有章可循、精细管理行之有效，从而进一步规范项目部和钻井队伍的管理，提升制度执行力，增强核心竞争力，为提升基层精细化管理水平和创效筑牢基础。

（二）实施经营管理标准化的目标

1、提升基层精细化管理水平

基层项目部经营业务人员按照标准化管理手册内容，使钻井队及时掌握单井定额、合同工作内容，钻井队按照手册中业务办理流程办理所发生的工作量确认和成本归集工作，并根据合同内工作量和条款内容，制定可控的预算明细和降本增效措施、方法，将费用控制在预算范围内，以最大限度的提升单井的创效水平。

2、规范基层业务办理标准模式

公司所属项目部和钻井队根据标准化管理手册中不同业务类别的工作量确认单、结算单标准模板，按业务流程办理工作量确认和结算工作，便于公司、项目部、钻井队高效开展成本归集和费用统计工作。

3、夯实基层经营管理工作基础

明确职能部门和钻井队在经营类业务办理过程中的职责和权限，严格按照交底管理手册中的流程执行，不断强化钻井队日常成本写实工作，对照手册查找单井成本归集过程中的缺失环节，建立可控的单井成本管理机制。

三、主要做法与措施

（一）健全组织机构，细化责任落实

公司成立了“经营管理标准化”工作领导小组，组长由公司经理和书记担任，副组长由公司领导班子成员组成，成员由公司相关生产、经营、市场、财务、物资、装备等职能部门负责人组成。领导小组下设办公室，实行公司统筹管理、项目具体实施和钻井队落实执行的层级管理模式。

（二）统一业务模版，细化工作标准

1、制定模板标准

根据施工过程中发生业务的不同，根据单井定额卡片，按照固定成本和变动成本里的科目内容，分解制定了各项业务的办理模板102个，其中：上井服务通知单模板27个、统计台账模板21个、工作量签认模板54个，统一和完善了各类业务办理的签认和结算程序。

2、细化工作标准

通过制定统一模板和签认、结算流程，将成本归集按照制度标准进行贯彻执行，在基层项目部和钻井队各业务人员之间建立了有效的流程链接，将发生业务的签认及结算细化到公司、项目部和钻井队各个业务经办人。

3、落实制度执行

结合公司下发的《13331工程实施措施》、《“13331”工程量化评分标准》和《2020年绩效考核细则》，从创效指标、QHSE管理、施工现场、井控管理、技术管理与创新、经营管理、财务管理、设备管理、生产管理、人力资源管理、党建管理等基础工作出发，指导项目部和基层队伍进行千分制考核，公司具体组织落实和自我评价。

（三）规范业务流程，提升工作质量

1、单井定额交底流程

以强化单井成本定额管理为目标，在单井开钻前制订下达单井定额卡片。由公司或项目经营财务、技术人员进行定额交底，通过宣讲钻井设计、施工定额、成本控制难点、潜在效益流失点，组织施工人员共同掌握单井成本预算控制目标，明确单井利润目标。

2、合同工作量交底流程

由公司或项目部业务管理人员一同对钻井队进行工作量交底，掌握合同价款、承包工作量范围、双方权利与义务、合同价款支付、合同价款调整等内容，明确施工过程中的施工风险、设备负荷标准、各开次井段采用的钻井工艺等等，以全员掌握所对应负责的工作量和预算成本控制范围为目标，作为合同工作量交底的执行标准。

3、成本过程管控交底流程

以执行单井“定额、预算、实际消耗”三条线管理法为抓手，对单井各项成本、物料收发登记台账、成本日消耗台帐进行写实，要求各钻井队经管员及时绘制、公开“三条线”成本控制图表，对每日成本进行动态跟踪记录，及时发现和掌握井队实际消耗超出定额预算的部分，深入分析问题原因，找出问题症结，及时纠正整改。

4、工作量确认流程

根据交底管理手册，针对所涉及业务的科目不同，贴近现场实际制定不同的工作量确认方式和方法，以规范现场工作量签认标准和成本写实为目标，对照单井生产运行过程中所发生的业务进行工作量确认，明确签认人主体，确保所发生工作量有据可依。

5、结算业务办理流程

基层项目部在收到钻井队办理的工作量确认单、上井服务通知单、入井工具审批单后，办理月度或单井的结算单审批手续，项目部业务口负责人对所发生工作量进行审核、评价、分析、制表，从甲乙双方合同或协议约定、服务评价、服务标准等多方面进行考核，在签认完毕后办理结算挂账手续。

（四）细化考评机制，提升实施效果

1、强化预算指标分解

制定各单井切合实际的可控成本预算明细，将预算分解到单井各开次各施工环节，提升基層队伍管理量化评价标准的效益效率指标，将预算指标层层分解、经营压力层层传递。

2、细化绩效考核机制

为充分发挥绩效考核的导向激励约束作用，进一步建立完善了绩效考核政策。一是根据工程公司绩效考核精神，牢固树立绩效考核“三个倾斜”目标，即：向一线、向关键岗位、向创效单位倾斜，并根据施工区域不同，结合现场实际制定符合一线员工需求的绩效考核政策，其实提高基层创效的活力。

四、取得的效果

通过实施钻井经营管理标准化管理法，有效提升了单井创效能力和企业经营质量，促进了单井精细化管理水平、公司经营效益、制度执行力和市场竞争力的同步提升。