别让超负荷工作逼跑员工

埃林·凯利 菲莉斯·莫恩

尽管人们越来越意识到长期加班加点会造成种种不良后果，但公司还是要求员工和管理者在传统的工作时间以外仍保持“在线”——夜里开会，周末和假期有求必应，只要醒着，就得接电话、回短信、写邮件。许多人为了满足上述工作要求拼尽全力，最终变得疲惫不堪。长此以往，员工的内心被一种难以抗拒的挫败感填满，觉得自己根本无法完成上级交办的任务。

长期超负荷工作的员工最后可能选择用脚投票，离职而去。即使没有离开，疲惫不堪的他们也不大可能针对业务和技术上的挑战提出特别高效、有创见、有新意的解决方案。

每当雇员感到工作量大到吃不消的时候，公司总是认为问题出在工作与家庭之间没有平衡好，并从弹性工作制中寻求解决方案。但问题根源在于工作量不合理，而且员工需要随时待命。弹性工作制并不能解决这些问题。

作者认为，要解决超负荷工作问题，公司应该着力培育以下三方面条件。

首先，当员工能够更好地掌控工作时间、地点及具体方式时，他们压力更轻，健康状况更好，工作更加专注，对于所在岗位也更有责任心。第二，如果管理者对下属个人生活、优先事务表现出足够的关心和支持，员工也会更加安心工作，从而全力以赴，做到最好。第三，如果任务要求高，难度大，管理人员需对员工的工作方式、目标及主次顺序给出明确的要求。否则，员工绩效的评价标准就容易走偏，工作时间长不长、在领导跟前是否露脸、混乱状态下反应够不够快等变成评判标准，而贡献大小则被轻视了。

作者在一家《财富》500强公司的IT部开展了一项工作再设计的实验，重新考虑、修正对员工的要求及任务分配，改变工作的完成方式。该实验简称STAR，分别对应的四个单词是Support，Transform，Achieve Results（支持，改变，取得成果）。

工作小组确定哪些做法和流程可以帮助员工更好地掌控个人时间，减少“低价值”任务，并对管理人员進行了培训，教他们如何给予员工支持，关照员工个人生活，帮助他们提升工作效能。

在工作再设计的过程中，团队根据不同岗位的特点来决定工作时间的灵活性，以及居家办公机会的分配。管理者不再要求员工为某天居家办公来请假，员工也不必告诉同事自己的工作地点。参与STAR实验的员工对于加班加点、第一时间接听来电、回复邮件的担心少了，他们更加专注于完成任务。而管理者要做的就是确定好任务要求，把要求明确告诉员工和团队，之后根据这些要求对大家的表现进行评估。

STAR小组还可以决定工作沟通方式，以及如何在减少会议次数的情况下，保证有效协调，让组员在工作日有更长的时间聚焦工作任务。一些团队会使用任务进度跟踪表来取代通气会；有的团队则从改革会议组织形式入手，通过事先征求组员对议程事项的意见，只安排有直接关系的组员参与会议讨论和决策，让会议变得精简高效；还有的团队为紧急状态下的联络做了约定，因此组员可以一连几个小时忽略无关紧要的聊天与邮件。

在STAR实验进行一年后，相比参照组，STAR小组的疲惫感减弱，工作满意度提升。STAR实验参与者还感到自己在工作时间和地点上拥有更多的自主权，直接上司对于他们的个人需求、家庭生活也给予了更多支持。在随后的三年时间里，参与STAR实验的管理者与员工离职比例比参照组低40%。

显然，无论是为员工着想，还是为了雇主考虑，我们的工作方式都该有所改进。

埃林·凯利 菲莉斯·莫恩

公司对员工予取予求的方式是行不通了。尽管人们越来越意识到长期、普遍的加班加点会造成种种不良后果，但公司还是要求专业人员和管理者在传统的工作时间以外仍保持“在线”——夜里开会，周末和假期有求必应，只要醒着，就得接电话、回短信、写邮件。许多人为了满足上述工作要求拼尽全力，最终变得疲惫不堪。长此以往，员工的内心被一种难以抗拒的挫败感填满，他们会认为单凭已有的资源，根本无法完成上级交办的任务。

当然超负荷工作的不只是拿薪水的白领，但我们发现白领对于超负荷工作的负面影响特别敏感。我们对一家《财富》（Fortune）500强公司（姑且称之为TOMO）的信息技术（IT）部门逾1，000名员工做了调查。尽管在大众眼里，这家公司是一个好雇主，形象正面，但对于“时间不够，做不完工作”这一状态描述，受访部门中有41%的专业人士和61%的管理人员都表示“认同”或“非常认同”。

在2010年到2014年，我们在TOMO公司做了400次员工访谈，对于“工作要求越来越高”“越来越疲惫”的抱怨时常出现。瓦妮莎是公司的一位负责人，她在访谈中说，希望她的直接下属“每天每日、每时每刻”都能联系到。她要求，如果下属在正常工作时间外不便联系，那要“事先让她知道”。

乔纳森是瓦妮莎的下级，他和我们分享了几件事，从中可以看出工作对他家庭生活和志愿者活动的影响。他说，他常常在深夜接到工作电话，有时会吵醒他的妻子。尽管他在工作上收获了成功，但他正试图引导自己的孩子，未来不要从事像他这样容易超负荷工作的职业。他认为像这样赚钱谋生有害健康，难以持久。

从TOMO等公司（包括咨询公司、医疗机构等）收集的证据来看，乔纳森的担忧是正确的。我们听到TOMO公司许多IT专业人士、管理人员因为工作过多而引发健康问题。他们经受了病痛困扰，其中不乏心脏病、中风、失眠健忘、无名风疹等。他们还向我们抱怨精力不济，无法锻炼，无法准备健康饮食，由此导致他们过量烟酒。事实上，我们在研究中发现，疲惫、压力、心烦（感到悲伤、紧张、不安、无望、一文不值，凡事都觉得力有不逮）等不良感受在工作时间较长的人群中更加严重。

造成员工超负荷工作的另一个原因是时间无法预测，随时待命，这进而会让员工的健康状况变得更糟。如果员工自我感觉工作时间安排变来变去，不受控制，就容易有疲惫、压力、心烦以及工作满意度低等主观感受。相比之下，时间相对固定，对工作更有主动权的员工感觉会好很多。针对不同行业所做的研究都显示超长时间上班、工作时间不完全受控会对员工健康带来不利影响。

像TOMO那样压榨员工的公司正自食恶果。有才能的员工或因为工作量过大而受不了，或因为工作要求不合理，心存怨怒，在超出个人承受能力的情况下工作时间长了，便会选择用脚投票，离职而去，同时带走了专业知识，有时还有宝贵的客户关系，雇主的损失显而易见。

即使知识工作者和管理者没有离开，但在超负荷的状态下，他们也不大可能针对业务和技术上的挑战提出特别高效、有创见、有新意的解决方案。如果要求员工在速度快、人员精简的状态下做超出可行范围的工作，工作质量肯定大打折扣。在访谈中，TOMO公司的程序开发人员抱怨他们因为不合理的期限要求，编写出来的程序质量达不到应有水准，他们担心由于相关步骤缺失、必要维护延迟，会造成问题。其中一位受访者这么说：“我们在重重压力紧逼下，尽可能地抄近路。”

为了更好地了解超负荷工作现象的成因和后果，并测试针对性的解决方案，我们同TOMO公司开展了为期5年的合作。作为工作、家庭及健康網（Work， Family & Health Network）的成员，我们收集了不同来源的数据，其中包括公司、员工以及员工家庭。之后我们做了一项随机的现场实验，涉及整个IT部门，总共56个团队，用以测试工作再设计后的实际效果。这项实验简称STAR，分别对应的四个单词是Support，Transform，Achieve Results（支持，改变，取得成果）。

我们基本上是用抛硬币的方式决定了哪些小组参与STAR实验，哪些按现行方式继续，作为参照组。随后我们对每一组的工作任务及员工表现进行了评测，并做出比较。本文是对实验结果的汇报总结。我们的结论是超负荷工作有害，通常它的根源在于组织需求，但雇主可以通过对工作方式做出合理可行的改变来解决这个问题。

此事无关“平衡”

每当雇员感到工作量大到吃不消的时候，公司总是认为问题出在工作与家庭之间没有平衡好，处理问题也是顺着这个思路进行。但这样思考问题存在风险，原因有以下几个方面。

家庭与女性之间存在深刻的文化联系，管理者和员工在心理上存在预设，认为家庭问题就是女性问题。因此超负荷工作就被转化成了女性问题，女性上班族首当其冲受到影响，某些父亲以及需要照顾年长亲属的员工也在影响之列。

这一思维框架还强化了对职场妈妈们的偏见，认为她们工作不够投入，能力存在不足，而爸爸们则普遍显得更专注于事业，其实部分原因在于男性承担的家务相对要少（但上级和同事让他们做什么都没问题）。这一偏见根深蒂固，众所周知，做了母亲的求职者会遭遇“生育惩罚”。但工作超负荷影响不分男女，人们在每个年龄层、不同的生活阶段都会遇到。在TOMO公司，年轻的、单身的、没多少家庭责任的都感觉工作太多太重，难以承受。

如果把超负荷工作现象用“工作与家庭”“工作与生活”失衡来解释，那么各类研究学者、各种权利的主张者，以及有心提供支持的管理者就会从弹性工作制中寻求解决方案，比如说灵活上下班的时间安排或固定日期的远程办公等。但公司只是把这类安排当作对员工的“照顾”。员工可以申请灵活办公，但是否批准全看上级心情。这样导致上下级之间讨价还价，就好比孩子做一些事情之前要征求妈妈同意：“妈妈，这样做行吗？”在这样的谈判过程中，员工的个人需要被当成一种例外事项来看待。

实际上，许多员工，哪怕是完全可以不受时间与办公地点限制的人，也很难申请到灵活办公的待遇，原因很简单，他们的顶头上司需要他们“坐在工位上”。与此同时，那些可以享受灵活办公的员工容易因此被污名化。越来越多的研究表明，希望灵活办公的人通常被认为不够敬业，不适合晋升。一旦发生这种情况，他们就相当于放弃了晋升和加薪机会，来换取灵活的工作安排。

弹性工作制度反倒带来职业风险，进而促使性别不平等更加严重，这可真够讽刺的（说讽刺是因为在上世纪八九十年代的美国，中产阶层的职场妈妈们大量进入专业工作领域或走上管理岗位，公司采取弹性工作制有照顾职业女性的考虑）。根据一项针对高层次管理咨询顾问的研究，相比男性，女性更有可能寻求正式的弹性工作安排，也更容易觉得自己因此受排挤和惩罚，最终黯然离职。在这项研究中，有三分之一的男性没有使用公司正式的弹性工作制度，他们以有限的办公时间和出差达到工作要求。相比之下，他们的同事需要工作很长时间。但到头来，这些所谓的理想员工在绩效评估中的得分，远高于那些因为寻求正式或非正式弹性工作安排而显得“离经叛道”的同事。在许多人看来，这些弹性工作安排是为职场妈妈们设定的，尽管制度上没有明文规定。

最后，虽然弹性工作制允许员工灵活安排上班时间和工作地点，但对于上班这件事的认知却没有因此改变，只要有工作需要，一个上班族就必须着手处理，接听电话，或上飞机出差。问题根源是工作量不合理，而且员工需要随时待命。弹性工作制并不是针对这些问题而设立的，它只可能让员工超负荷工作，而无法解决这些问题。

创造工作新常态

公司如何才能解决超负荷工作问题，同时避免弹性工作制中的漏洞？根据已有的研究，我们的团队认为公司应该着力培育以下三方面条件。

首先，当员工能够更好地掌控工作时间、地点及具体方式时，他们压力更轻，健康状况更好，工作更加专注，对于所在岗位也更有责任心。第二，如果管理者对下属个人生活、优先事务表现出足够的关心和支持，员工也会更加安心工作，从而全力以赴，做到最好。第三，如果任务要求高，难度大，管理人员需对员工的工作方式、目标及主次顺序给出明确的要求。否则，员工绩效的评价标准就容易走偏，工作时间长不长、在领导跟前是否露脸、混乱状态下反应够不够快等变成评判标准，而贡献大小则被轻视了。

我们的STAR实验（双重目标的工作再设计）就是要满足以上三个条件。所谓双重目标，就是在保证工作效果的同时，兼顾员工健康及其个人与家庭需要。工作再设计是指重新考虑、修正对员工的要求及任务分配，构建“新常态”。之前的弹性工作制并没有挑战现状，而双重目标的工作再设计是整个团队、部门参与其中，提供必要的时间、空间和文化支持，共同改变工作的完成方式。

为了达到上述要求，STAR实验将员工计划实施的自下而上的变革与系统培训结合起来。经过几次大家广泛参与的讨论会，工作小组确定了通过哪些做法和流程可以帮助员工更好地掌控个人时间，减少“低价值”任务。与此同时，我们对管理人员进行了培训，教他们如何给予员工支持，关照员工个人生活，帮助他们提升工作效能。在TOMO公司，我们在3个月内安排了多次集体讨论会，总时长约8小时，前后两次讨论会之间的时间供各个小组进行交流，实际操练所传授的新观念。对管理者的培训共4小时，分两次完成。我们还为管理者提供了专门的手机应用程序，鼓励他们把支持性互动视为自己的核心职责，促使他们给予下属员工更明确的支持，从而养成全新的习惯。

在工作再设计的过程中，团队根据不同岗位的特点来决定工作时间的灵活性，以及居家办公机会的分配。值得指出的是，这种安排不是特例，而是常态。在TOMO公司STAR小组中，同一地点办公的组员可以选择每周一两天在办公室一起工作，也可以根据决策的类型与会议的需要来决定哪些事情需要大家坐下来一起讨论。他们不会为居家办公、调整工作时间给任何组员施加压力，一切由员工综合考虑团队讨论情况之后来做出选择。

TOMO公司的STAR小组还可以决定工作沟通方式，以及如何在减少会议次数的情况下，保证有效协调，让组员在工作日有更长的时间聚焦工作任务。一些团队会使用任务进度跟踪表来取代通气会；有的团队则从改革会议组织形式入手，通过事先征求组员对议程事项的意见，只安排有直接关系的组员参与会议讨论和决策，让会议变得精简高效；还有的团队为紧急状态下的联络做了约定，因此组员可以一连几个小时忽略无关紧要的聊天与邮件。

上述小组的成员开始更频繁地居家办公，灵活安排工时，从而更好地照顾到个人生活。更重要的是，他们改变了长期以来关于谁有权决定工作时间、地点和方式的观念。比如说，管理者不再要求員工为某天居家办公来请假，员工也不必告诉同事自己的工作地点。参与STAR实验的员工对于加班加点、第一时间接听来电、回复邮件的担心少了，他们更加专注于完成任务。而管理者要做的就是确定好任务要求，把要求明确告诉员工和团队，之后根据这些要求对大家的表现进行评估。在STAR实验推出之前，管理者也知道清晰透明很重要，但通常工作节奏一快，一些必要的讨论就省略了。

简而言之，STAR不只是公司高管层批准了一套新政策，然后自上而下地推行。在这项实验中，专业人士和管理者有机会根据彼此的个人生活、新的技术手段以及具体的工作要求，重新设计日常工作惯例。STAR确保在改变工作时间和地点之外，能够有意识地考虑团队的工作方式。

公司和员工都受益

TOMO公司的领导层请我们的研究团队入驻，因为他们担心员工在身心俱疲的情况下很容易见异思迁。公司IT主管以及人力资源经理都意识到造成工作超负荷的原因来自三方面：人员几度精简后人手不足，与海外合作团队之间需要跨时区协调，技术上可以做到随时在线。他们希望经过双重目标的工作再设计之后，能够减少员工的疲惫感，提升工作满意度，帮助公司留住宝贵的员工。从实施效果来看，STAR实验在以上三个维度都取得了成功。

我们从两方面评估实验效果。现场调研数据让我们可以直接对比STAR实验组与参照组，看看同一时间段内前者所经历的变化。由于参与实验的小组是随机抽取的，所以在实验开始之前，两个组别的员工与管理者都是高度类似的。我们非常确信，参与者所经历的变化是STAR实验带来的结果。从访谈及族群数据中，我们也可以看出工作再设计是怎样一种体验，我们也了解到员工对于这些变化的个人描述和反思，以及团队是如何找到适合特定情况的解决方案的。

在STAR实验进行一年后，员工与管理者职责未变，但从反映的情况来看，相比参照组，他们的疲惫感减弱，而工作满意度提升了。这种改善在不承担管理职责的员工中尤为明显。舍温是一个年过半百的软件设计开发工程师，他在实验启动前一年得过心脏病。他说：“我一直忙碌，没停下过，但我不再有力不从心的感觉，这个变化太大了。”在舍温看来，STAR实验“把他的压力彻底释放了”。从大范围看，我们在TOMO公司所做的调查证明了其他参与者的压力水平和心理焦虑（精神健康欠佳的临床前诊断标准）明显低于参照组成员。

STAR实验参与者还感到同自己过去相比，以及与参照组相比，他们在工作时间和地点上拥有更多的自主权，直接上司对于他们的个人需求、家庭生活也给予了更多支持。我们发现了一个有意思的现象，STAR实验组中，职场爸爸们给上级领导支持力度的评分出现了明显跃升，这表明双重目标的工作再设计对男性员工有直接影响，他们的家庭责任之前要么被隐藏，要么被忽略不计。总体而言，STAR实验的参与者反映，这项实验启动之后，工作与生活的沖突少了，更多的人认为自己有了足够的家庭时间。

从我们在STAR实验结束后做的访谈也可以看出，参与者给自己的关爱更多了，他们增加了运动，在家办公时可以午后补上一觉，也有时间和邻居朋友联络交流。通过可以客观测量睡眠质量的智能手表，我们发现STAR实验参与者的睡眠时间略有延长，与之前相比，醒来之后体力也更加充沛。根据我们之后做的几轮调研的数据，受访的参与者平均日间增加了8～13分钟的短睡。睡眠时间增加虽然有限，但值得注意的是，睡眠质量提升了，尽管STAR培训没有明确针对健康睡眠问题。此外，这些变化贯穿了整个评估过程。

最后，通过对比TOMO公司人力资源部的记录，我们发现STAR实验参与者中有主动离职意愿的人数明显低于参照组。在随后的3年时间里，参与STAR实验的管理者与员工离职比例比参照组低40%，这一差别意味着投资回报率上升到了1.6倍。

综上所述，我们发现以团队为单位，通过微小的、可行的调整，重新设计工作任务，为TOMO公司及其超负荷工作状态下的员工带来了好处。实验结果证明了这一点。但是在我们的研究进行过程中，TOMO公司宣布与另一家公司合并，于是出现了意料之外的复杂情况。STAR实验在提升员工职业满意度，以及缓解疲惫、压力和心烦等不良情绪方面所产生的积极变化，在那些并购之前参与实验的员工中表现更明显。在并购公告之后，原本出现的积极向好趋势开始变弱，这很大程度上是因为员工担心新的工作方式无法在并购后得到延续。后来的情况确实如此，公司新的领导团队没有进一步推广双重目标的工作再设计，实验半途而废。

尽管旧的做法重新被启用，令人深感遗憾，但STAR实验在TOMO公司推行的效果表明，公司可以通过更加有效、更加可持续的方式，来安排专业工作和管理工作。我们认为随着高管、中层经理以及基层员工对于超负荷工作的代价有了更深刻的认识，双重目标的工作再设计会越来越受欢迎。上班族身心俱疲了就会选择离开，或者虽然留下，但因为被榨干而很难创造价值。

显然，无论是为员工着想，还是为了雇主考虑，我们的工作方式都该有所改进。