颠覆式体验

布赖恩·哈利根

在许多人心目中，技术颠覆才是颠覆，比如浏览器、谷歌、英特尔、苹果手机或未来的特斯拉，那些拥有大量专利的大型技术公司。像宠物电商Chewy、在线男性护理用品平台Dollar Shave和健身平台ClassPass这样的公司，它们是技术颠覆者吗？

在经过对这些公司和其他20家公司的深入研究后，我们发现它们拥有的专利数量总共只有约50项。这些公司并不是技术颠覆者，而是体验颠覆者。它们的产品都很不错，但是它们提供给消费者的体验更棒。它们的销售方式是其成功原因。

体验颠覆型企业从根本上重塑了客户在购买和使用产品或服务时所期望的体验。这是克莱顿·克里斯滕森“用户目标达成理论”的核心观点。该理论告诉我们，客户不仅是购买产品或服务，而且是“雇用”产品或服务来达成自己的目标。帮助客户完成目标就意味着，从客户开始考虑购买产品那一刻起，到他们日常使用该产品的整个周期，都要为客户创造一种良好体验。这是与客户建立深厚关系的重要组成部分：你为客户解决他们的难题。

那些在竞争中脫颖而出的公司正是深刻掌握了这个道理。我认为体验颠覆者是在以下五个方面做出了新的调整，才能够在各自行业领域碾压老牌企业。

创造顾客想不到的体验 老牌企业聚焦于产品与市场的契合度，而体验颠覆者致力于体验与市场的契合度。Carvana二手车公司开发了一种全新的购车方式，让你可以像在亚马逊上购物一样购车，选择价格范围、里程、车况和汽车类型。选好车后，你可以无死角地检查该车，看是否有磨损或剐蹭。Carvana还会帮你处理缴税、登记，试驾一周后不满意，可以无理由退货。

无摩擦互动 体验颠覆者可以消除与每个客户互动时的摩擦。澳大利亚B2B协作软件公司Atlassian改变了购买B2B软件的过程。销售人员只参与价格最高的交易。其他情况下，销售都很简单，而且没有佣金，也不跟客户讨价还价，而是以较低的价格公平对待每个客户。签约过程并不复杂，很容易实现自动化。所有这些决定消除了销售环节中的摩擦。

个性化关系 体验颠覆者非常擅长创造个性化体验。在奈飞数据库中，每位顾客都有一个对应的指纹。顾客使用奈飞产品的次数越多，观看、点击或放弃的节目越多，奈飞就可以更好地向顾客提出个性化建议。奈飞根据观看历史记录来建议新内容，即使是最微小的细节，例如每个节目随附的缩略图也是根据单个用户的浏览习惯量身定制的。

让客户帮你卖货 老牌企业善于把产品卖给客户，但体验颠覆者更善于让客户帮你卖货。化妆品公司Glossier的创始人埃米莉·韦斯最初是一名博客作者，她的博客Into the Gloss里全是美容秘诀，后来她开始开发美容产品。她不仅自己创建内容，还能鼓励并支持客户创建内容。 Glossier把产品提供给受欢迎的视频博主，在公开发布之前就为产品造势。这些视频博主的粉丝也模仿他们发布自己的测评视频。

授权员工 体验颠覆者能够让面向客户的员工在必要时自行为客户解决问题。作者从在线宠物商店Chewy那里给宠物狗罗密欧订购了一件中号衬衫，但是尺寸偏小，本想退回中号，换一件大号的，不曾想对方客服说不用退回，可以把中号衬衫送给朋友，公司会免费寄一件大号的。Chewy为客服代表提供了可自由支配的预算，以创造与客户建立信任的机会，而这种授权可以使客户体验变得更加无缝，而且也没花多少钱就赢得了一个潜在的新客户。

布赖恩·哈利根

我是客户体验软件平台HubSpot公司的CEO，我的办公室位于马萨诸塞州的剑桥市。我来说一说自己每晚的例行活动。每天晚上，我和宠物狗罗密欧乘坐用来福（Lyft）叫的车从办公室回家。到家后，我们在声田（Spotify）上播放最喜欢的音乐。我们一边享受音乐，一边舞动着来到狗狗的地盘，清理罗密欧的玩具，再看看它是否收到了从宠物电商Chewy公司寄来的新包裹，罗密欧非常喜欢Chewy的鸡肉棒棒糖。吃完点心后，我去健身房锻炼——在此之前我已经通过ClassPass预定了健身时段。健完身回家，洗澡，用Dollar Shave Club的新刀片刮胡子。我在外卖平台DoorDash上订餐，晚餐送到后，罗密欧和我把脚丫翘得高高的，在奈飞（Netflix）上观看喜欢的电影。看完电影，我们躺在卡斯柏（Casper）床垫上睡个好觉。

我觉得我们每晚的例行活动有点不可思议。为什么？因为所有这些公司——我刚刚列出了其中8家，取代了我以前打交道的公司。

改变不只发生在晚上的例行活动中，还发生在我的日常工作以及我们所有人的日常活动中。消费者世界正在经历一个巨大的颠覆浪潮，由来福车、奈飞和声田等公司所带来的颠覆浪潮。

商业世界也在发生同样的变化。当我在西海岸时，我会在远程办公室用协作工具Slack与团队成员远程协作，需要开会则打开Zoom会议软件。肚子饿了，就用企业订餐平台ezCater点餐，然后大快朵颐。商业世界也正在经历供应商的大换血。

但大多数人心目中的颠覆不是这样的。我们倾向于认为技术颠覆才是颠覆——浏览器、谷歌（Google）、英特尔（Intel）、苹果手机（iPhone）或未来的特斯拉（Tesla），那些拥有大量专利的大型技术公司。（2018年，英特尔获得了2，735项专利，苹果获得了2，160项专利，谷歌获得了2，070项专利）

像Chewy、Dollar Shave Club和ClassPass这樣的公司，它们是技术颠覆者吗？我不大确定。我和HubSpot两位同事对这些公司以及其他大约20家公司进行了深入研究。我们与几乎所有这些公司的创始人进行了交谈。我们购买了它们几乎所有的产品，阅读了产品说明书中的所有条款和条件，并与它们的大股东进行了交谈。我们询问了它们所拥有的专利数量，发现总共只有约50项。我的结论是，这些公司并不是技术颠覆者。

相反，我认为我们的经济体中出现了一种新型颠覆者，我称之为“体验颠覆者”。这些公司的产品都很不错，但是它们提供给消费者的体验更棒。它们的销售方式是它们成功的原因。

当然，所有公司都在努力（或应该努力）提供优质的客户服务，但这并不是我这里所想说的。体验颠覆型企业从根本上重塑了客户在购买和使用产品或服务时所期望的体验。这是克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）“用户目标达成理论”（Theory of Jobs to Be Done）的核心观点。该理论告诉我们，客户不仅是购买产品或服务，而且是“雇用”产品或服务来达成自己的目标。帮助客户完成目标就意味着，从客户开始考虑购买产品那一刻起，到他们日常使用该产品的整个周期，都要为客户创造一种良好体验。这是与客户建立深厚关系的重要组成部分：你为客户解决他们的难题。

那些在竞争中脱颖而出的公司正是深刻掌握了这个道理。通过研究这些公司，研究它们的特长，以及每家公司所带来的客户体验，我提出了五种我称为“现代调整”（modern adaptations）的元素，这些元素使得体验颠覆者能够在各自行业领域碾压老牌企业。在这里，我将讨论我对这些元素的观察，并提供可在你们公司中使用的操作手册。

创造顾客想不到的体验

第一个调整是老牌企业聚焦于产品与市场的契合度，而体验颠覆者致力于体验与市场的契合度。产品与市场的契合就是找到合适的产品组合来供应合适的目标市场，而体验颠覆者认为产品与市场的契合是必要的，但还不足以带来它们真正追求的那种颠覆性。对于体验颠覆者而言，最重要的是提供围绕产品的体验，而客户甚至都不知道他们想要或能够得到这种体验。

举例来说，当我们开始这个研究项目时，我第一次听说了一家叫Carvana的公司。其实我的很多同事都从这家线上二手车公司购买了汽车，并且赞不绝口。Carvana成立于2012年，于2018年成为美国第八大二手车经销商。该公司于2017年上市。截至撰写本文时，其市值约为125亿美元，这是一家爆红的体验颠覆型企业。

Carvana何以如此迅速地取得成功？你可能会认为这与库存有关：通常汽车经销商拥有大量汽车，能停满好几个停车场，而Carvana却有一个巨大的线上汽车自动售货机。

当然，这一步是必要的，但不足以实现疯狂增长。

Carvana爆炸式增长的原因在于，它专注于体验与市场的契合度。该公司的领导者着手开发一种全新的购车方式。就线上界面的用户友好性而言，在Carvana上选车的体验就像是在亚马逊（Amazon）上购物。你可以选择价格范围、里程、车况和所需的汽车类型。当你附近出现你所选范围的汽车时，Carvana会给你发送提示。选好车后，你可以360度无死角地检查该车，还能看到曾经磨损或剐蹭的放大图和注释。

但是，你绝不只是从Carvana购车：Carvana还会与汽车管理部门打交道，帮你处理缴税、登记。它完成了我们所有人都不愿做的所有事情。然后你告诉Carvana：“嘿，我已经买好了，请在星期二下午把车送过来。”你定好时间地点，公司把车给你送过去。太棒了！试驾一周后，如果你对车辆不满意，不论出于任何原因，都可以将车归还，Carvana不会问东问西。

Carvana把买车这件令人头疼的事情自动化和制度化了，让整个体验非常棒。这就是体验与市场的契合。

无摩擦互动

第二个调整是体验颠覆者可以消除与每个客户互动时的摩擦。我喜欢用机械飞轮来做比喻，飞轮是一种可以提供连续动力输出的圆形装置。在这个比喻中，与客户互动时的摩擦越少，飞轮就旋转得越快，公司发展就越快。在那些努力追赶体验颠覆者的企业中，它们的飞轮充满了摩擦。体验颠覆者则非常善于减少这种摩擦。

来看一下澳大利亚B2B协作软件公司Atlassian，这是一家与摩擦作斗争的超级英雄。Atlassian发展迅速，利润丰厚，市值接近360亿美元。公司总裁杰伊·西蒙斯（Jay Simons）在HubSpot董事会任职，HubSpot是Atlassian最大的客户之一，所以我对这家公司非常了解。西蒙斯告诉我们，改变购买B2B软件的过程，意味着重新考虑营销和销售部门与客户的互动方式，甚至重新考虑整个签约流程。

首先，Atlassian的营销部门看起来就像是B2C营销部门，其工作重心不在于获取新的潜在客户，而是激活当前用户，增加在一个客户企业中的用户和团队数量。Atlassian并没有费力争取让高层去评估他们的解决方案，而是将重点放在让终端用户更轻松地邀请同事共同使用Atlassian的协作软件上。

现在，大多数B2B体验颠覆者将低摩擦的B2C营销风格与摩擦偏高的传统企业销售风格结合起来，确实做得很好。但是Atlassian不这么做。令我印象深刻的是，它的大多数交易都是在没有销售团队的情况下进行的。销售人员只参与价格最高的交易，也就是带来最高1%价值的那些交易。其他情况下，销售都很简单，而且没有佣金。几年前，人们会在网上买牙刷或梳子这样的小东西，但现在人们正以相同的方式购买价值数百万美元的软件。

Atlassian还调整了签约流程。想一下通常的签约流程是怎样的：潜在买家用谷歌搜索需要的东西，在网站上找到产品，查看公司博客和社交媒体，再找几个竞争产品比较一番。他们会打电话给公司，要求与销售人员进行交谈，销售人员接触之后表示非常了解客户的痛点，并将解决方案销售给客户。

双方建立了信任和友谊，客户准备要购买产品了，接下来是数周甚至数月的残酷谈判。所有的信任，所有的友谊，所有的美好都消失不见了。我真的不喜欢这个流程，西蒙斯也不喜欢。所以他说：“够了。不要再谈判了。我不会给任何人折扣，就算是我的亲妹妹也没有折扣。”他想做的是保持我们之间的友好关系。他不想要一种敌对的关系。所以当潜在客户提出那个不可避免的问题“能不能打折”时，Atlassian的员工都会统一给出解释：软件成本已经相对较低，而且折扣已经直接打在销售价格里，以保证公平地对待每个客户，并消除价格不确定性。Atlassian产品的价格都是明明白白放在线上，不管是价格还是合约条款都不会因谈判而改变，所以签约过程并不复杂，而且很容易实现自动化。所有这些决定消除了销售环节中的摩擦。

个性化关系

第三个调整是体验颠覆者非常擅长创造个性化体验。它们的竞争对手——业内的老牌企业在获取客户时提供的体验往往平淡无奇。在我们的研究项目中，令我惊讶的是，当我们与体验颠覆型企业的创始人交谈时，他们听起来不像技术人员。他们使用的语言听起来更像是丽思卡尔顿酒店（The Ritz-Carlton）或四季酒店（Four Seasons）的高管。这些公司根据需求为每个客户量身服务，这看上去不像是高科技公司，而更像是超现代酒店。

想想奈飞。在公司数据库中，每位顾客都有一个对应的指纹。顾客使用奈飞产品的次数越多，观看或点击或放弃的节目越多，奈飞就可以更好地向顾客提出个性化的建议。奈飞根据观看历史记录来建议新内容，即使是最微小的细节，例如每个节目随附的缩略图也是根据单个用户的浏览习惯量身定制的。这是奈飞成功的真正秘诀之一。

其实，奈飞并不是唯一一家使用数据来提供定制化体验的公司。总部位于旧金山的线上个人时尚造型公司Stitch Fix也是如此。该公司为顾客提供定制的服装选择，并出售服装。Stitch Fix刚成立时，造型设计师仅基于顾客填写的风格偏好、特定尺寸等冗长信息来推荐服装组合。

但是Stitch Fix的CEO卡特里娜·莱克（Katrina Lake）知道数据的价值，数据可以提高造型师建议的准确性，并扩大业务规模。如今，除了最初的顾客资料外，公司还使用顾客购买产品的直接反馈，来自所有顾客的海量数据，包括哪些单品被一起购买，哪些物品被拒收和退回，以及每套服装选项的精确尺寸、质地和美观性的详细信息。所有这些赋予了Stitch Fix更多机会，让造型师的推荐可以超越简单的“购买此商品的客户也购买那件商品”的逻辑。

该公司的算法有助于生成更准确的推荐，这些推荐能够提升购买量，减少退货量，并且让回头客购买更多东西。其效果惊人：Stitch Fix于2017年上市，市值达24亿美元。

奈飞和Stitch Fix正在采用同一玩法：利用大数据让客户体验高度个性化。它们的销售方式是它们成功的原因。

让客户帮你卖货

第四个调整是，老牌企业善于把产品卖给客户，但体验颠覆者更善于让客户帮你卖货。我最喜欢的例子之一是化妆品公司Glossier的创始人埃米莉·韦斯（Emily Weiss）。她最初是一名博客作者——她是一位了不起的内容创造者，她的博客Into the Gloss里全是美容秘诀，后来她开始开发美容产品。

韦斯之所以是一个名副其实的更高阶的体验颠覆者，在于她不仅能够创建自己的内容，还能鼓励并支持客户创建内容。Glossier把产品提供给受欢迎的视频博主，在公开发布之前就为产品造势。例如，Glossier与YouTube排名前20的美容视频博客作者杰姬·艾娜（Jackie Aina）进行了合作，该博主拥有超过300万的订阅者，在产品尚未发布的情况下对其进行评测。然后，成千上万的追随者和有数千名粉丝的小网红各自模仿最受欢迎的视频博主，也推出自己的评测视频。这样一来，有关韦斯产品的数十万条内容都是她的客户创造的。有些視频的观看次数甚至超过100万。Glossier仍然是一家私营公司，但其估值已达12亿美元。

眼镜公司Warby Parker是另一个类似的体验颠覆者典范。联合创始人兼联合CEO尼尔·布卢门撒尔（Neil Blumenthal）认为购买眼镜的传统过程很痛苦。确实如此。你必须安排去眼镜店的时间，还得协调你那个最有眼光的朋友跟你一起去。布卢门撒尔说：“我重新思考这个流程。我把眼镜寄给你，让你试戴，你可以在Instagram上发布试戴的照片，让你那些挑剔的朋友看看他们喜欢哪一款。”还是那句话：它们的销售方式是它们成功的原因。

授权员工

第五个调整是体验颠覆者能够让面向客户的员工在必要时自行为客户解决问题。

传统上，公司会追着客户让他们购买产品，但是销售一旦完成，如果出现问题就轮到客户追着公司要维修，要退款，要换货。例如，许多公司提供免费送货服务，但是一旦需要退货，客户就必须支付运费，必须保留收据，而且还得注意购买时间。

体验颠覆者在所有这些细节方面都对客户更加友好。这样做的力量让我震惊。通过重新思考销售条款和条件这样平凡的事情，体验颠覆者能够有效突破传统行业做法。

我前面提到的在线宠物商店Chewy公司是一个很好的例子。我从那里给罗密欧订购了一件中号衬衫。它一直都穿中号。但是当我把衬衫穿在那只可怜的狗身上时，它几乎无法呼吸，太紧了——可能是鸡肉棒棒糖吃多了。所以我给Chewy打了个电话，说：“我想把中号衬衫退回去，然后换一件大号的。”接线员说：“今天咱们换个做法，你把这件中号衬衫送给你的朋友吧，我们再免费给你寄一件大号的。”

Chewy为客服代表提供了可自由支配的预算，以创造与客户建立信任的机会，而这种授权可以使客户体验变得更加无缝。显然，这对我来说是个好消息：我不必去退货，也不用填退货表，而罗密欧得到了一件合身的衬衫。这对罗密欧的朋友伍德福德来说也是个好消息，它现在有了一件免费的新衬衫。

我喜欢这个模式的原因是，Chewy获得伍德福德这个未来客户的成本非常低，我帮他们获得了伍德福德这个新客户。Chewy没花多少钱就赢得了一个新客户。这件事之后我们对Chewy的忠诚度更高，罗密欧作为顾客的终身价值也就更高。

体验颠覆者知道，售后互动中的力量平衡一旦发生变化，对客户具有多么重要的意义。我的一个朋友发现电话账单上有一项不该出现的收费项目，她抖擞精神准备给电话公司打电话正面交锋——我们大多数人都遇到过这种情况，知道跟电话公司或有线电视公司互动通常都是很糟糕的体验。几分钟后，她脸上带着不可置信的表情挂掉电话——客服代表相信了她的话，在通话过程中就取消了额外收费项目，還因为这件事情给她添了麻烦而送给她额外的积分。给员工授权，真的会产生难以置信的价值。

这些体验颠覆者确实是不同的“物种”。他们用不同的方式去思考，这些创始人对传统观念都有着建设性的意见。他们几乎没有花任何精力从客户那里榨取价值。相反，他们全力以赴地思考一件事：“我如何为客户增加价值？”他们真的精于此道。最后再说一次：它们的销售方式是它们成功的原因。

以下是五点总结：

● 不要完全沉浸于产品与市场的契合度，要关注体验与市场的契合度。拥抱你内心的Carvana。

● 请记住，摩擦越少，赚钱越多。努力消除摩擦。像Atlassian这样的超级英雄一样去实行自动化。

● 个性化，个性化，个性化。停止没有个性化的自动化——这就是人们所说的垃圾邮件。像奈飞一样思考。仔细寻找个性化线索。

● 不要只把产品卖给客户，还要让客户来帮你卖货。以Glossier为榜样。

● 重新考虑客户的售后待遇。查看你的销售条款和条件。为一线员工提供解决问题的正确工具。像Chewy一样让客户愉悦。

在文章开头，我提到了我每晚的例行活动。惯例是件好事，但也可能成为阻碍。

你在工作中有例行程序，当你读完这篇文章后，你也将回到自己的生活中。你需要做出选择——你可以继续常规操作：将固定模板套到你的职业生涯中，将固定模板套到你的公司中；或者，你也可以踏上一段全新旅程，更令人兴奋的旅程。停止满足客户需求，开始超越客户需求，选择成为一个体验颠覆者。