让系统思维成为领导者的“肌肉记忆”

吴蓓宏

企业日常经营中会遇到各种各样的问题，如果我们每次只是陷在问题本身来寻找解决之道，就会发现自己就像个救火的消防队员，永远在忙着解决眼前的问题。究其根源，在于系统思维能力的缺乏。

新商业学院近期举办的“总裁进化三板斧”课程强调，企业高层领导重点要抓三件事情——战略、文化、人才绩效，而且它们是三位一体，相互作用的。

战略要以终为始，回归客户价值 湖畔大学顾问、原阿里巴巴集团战略部资深专家朱亮认为，制定战略必须有未来观和全局观，提前布局。制定战略还必须从客户价值出发，牢记创始人的初心和企业使命。

战略牵引文化，文化支持战略 原阿里广东大区大政委欧德張指出，战略机会点找到之后，就要做战略规划、战略执行、战略解码这一系列业务设计动作，在此基础上再打造企业文化。他还强调，思考问题要上山，解决问题要下山。有些问题表面上是人力资源问题，但往上一层看是组织能力问题，再上升一层是战略问题，跟外部趋势有关，跟客户需求有关，跟使命愿景的源头有关。

人事合一，借事修人 原阿里巴巴集团组织发展高级专家黄莺介绍了阿里是如何做组织盘点和人才盘点的：在战略确定之后，紧接着会确定下面的策略实现路径和关键战役及项目，并明确每个人相应的位置，根据组织绩效目标设定个人绩效目标。通过挑战性目标，让员工借由做事获得成长。

吴蓓宏

公司里一把手最重要的能力是什么？系统思维。

企业日常经营中会遇到各种各样的问题，市场拓展问题、人才匮乏问题、业绩滑坡问题，等等。如果我们每次只是陷在问题本身来寻找解决之道，就会发现自己永远在忙着解决眼前的问题，就像一个到处灭火的消防队员，焦头烂额，疲于奔命。

为了帮助企业高层领导跳出狭窄的视角，从更高维度来思考问题，新商业学院近期举办“总裁进化三板斧”课程，强化学员们的全局观，让系统思维成为他们的肌肉记忆。

企业高层领导重点要抓三件事情——战略、文化、人才绩效，对应阿里巴巴头部管理者的“三板斧”，就是定战略、造土壤、断事用人。

这三者是三位一体的，分别谈战略、文化和人才绩效没有意义：战略跟使命、愿景、价值观有关，文化是支持战略的，而没有人才绩效机制的匹配，战略也无法落地。

其他公司学阿里，如果只是照搬其中一块内容，比如制定战略看10年定3年，做文化墙写家书，绩效考评也采取361末位淘汰制等等，而没有看清贯穿这些表象的底层逻辑，结合自己企业的情况，做出独特思考，很可能会学偏学歪，对企业造成更大伤害。

战略要以终为始，回归客户价值

朱亮，湖畔大学顾问，原阿里巴巴集团战略部资深专家

战略一定是面向未来的。当你在描述企业战略时，如果跟未来没有关系，很可能这件事情只是一个战役级的或者说战术级的，是在解决你眼前的问题。

好的战略会尽可能去想未来是什么样的，提前进行布局，当未来机会出现时，可以稳稳抓住。正所谓“不谋万世者，不足以谋一时”“不谋全局者，不足以谋一域”，战略必须有未来观和全局观。

比如，中国生育率在降低，人口结构在发生变化，继而会引起消费结构变化；中美关系恶化，内需可能更受关注，除了一二线城市外，还要下沉到三四线城市；人们越来越关注健康，追求美食的方便性，这对餐饮行业又将产生怎样的影响？

要培养这种未来观和全局观，就必须时常走出去，打开视野，而不能满脑子想着KPI。马云很早就想参加达沃斯论坛，就是为了感受不同高层人士的视角。

制定战略必须从客户价值出发。每年阿里战略会都要经历这样的灵魂拷问：客户是谁？客户价值是什么？独特性在哪里？持续性如何？

这就要追溯到创始人的初心和企业使命，你想做什么，想服务谁？为他们提供什么价值？使命是贯穿企业长远发展的宗旨，愿景是5～10年的长期目标，而战略是3～5年的阶段目标。不同行业，战略的生命周期不一样，比如汽车行业一个车型的选择到上市可能要5年，而今日头条核心战略的生命周期是6个月。

战略一旦跟企业的使命愿景不匹配自洽，在遇到重大挑战时，就不容易坚持，发生摇摆，而摇摆是战略之大忌，下面的人会很敏锐地感知到这种犹豫，就不会坚定地朝着同一目标聚拢资源。

阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”背后是老师出身的马云想要分享、想要成就更多人成长的心愿。当使命确定之后，就不仅知道自己该坚持什么，还清楚自己该放弃什么，会做减法。

向外了解行业趋势，向内寻求企业使命和能力基因，它们之间的交集就是企业该去往的战略方向。

战略牵引文化，文化支持战略

欧德张，原阿里广东大区副总经理和大政委

战略机会点找到之后，就要做战略规划、战略执行、战略解码这一系列业务设计动作。如果这些关键动作都没有做，花再大的心思打造组织文化、组织能力又有什么价值呢？

一家蛋糕企业的生产总监与销售总监发生争吵，生产总监希望少批次大批量、提前通知、标准化生产，销售总监需要满足多批次小批量、个性化临时性订单。销售总监认为生产总监的KPI设定有问题，公司应该让站在一线的人来做决定。

表面上来看，这是人力资源的问题，但是我们不能用制造问题的思维来解决问题，而要跳出现象层面，找到根本层面解决问题，升维思考降维打击。

人力资源的上一层是组织能力问题——能否柔性化生产，而是否要做柔性化生产是战略问题，跟外部趋势有关，跟客户需求有关，跟使命愿景的源头有关。

思考问题要上山，解决问题要下山。这家企业的使命是“承诺用心做好每一块会呼吸的蛋糕，用美味见证欢笑跟喜悦”。这就产生了两个做法，一个是卖更多的蛋糕，另一个是为一二线城市年轻白领提供温暖感动的时刻。

前者是要做大总量，有接大客户的能力，搞2B，而后者是亲近客户，满足顾客对吃蛋糕仪式感的隐性需求。前者要求高品质、高效率的产品能力，后者要求满足体验、敏捷灵活、持续迭代的创新能力。

再往下配套的人力资源动作，前者是培训生产交付能力、大客户开发能力，考核生产成本、产品质量、安全、项目效率，后者柔性化生产、持续迭代必须允许犯错，减少成本控制的比重。

当组织能力是创新时，又要求员工听话，这本身就有矛盾，要允许他们犯错，鼓勵他们没大没小，只是要考虑如何在没大没小里面构建一定的规则。

占领客户心智的叫战略定位，占领员工心智的就是文化。你在外部如何传播你的品牌，通过怎样的故事营销，这样的显化工作在内部同样可以做。可企业高层领导往往是连一个外部的VIP客户生日都记得很清楚，但是高管们的生日一个都说不上来。其实，你只要把面对外部客户的那些成功方法统统拿回来，面对你的员工，文化就做出来了。

员工对文化最直接的感受，也并不是所谓的“文化墙”，而是看你辞退了谁，招聘了谁，晋升了谁，奖励了谁，惩罚了谁。

人事合一，借事修人

黃莺，原阿里巴巴集团组织发展高级专家

在阿里，每一年都会做战略视角的组织盘点。

当战略确定之后，紧接着会确定几条策略实现路径，必须描述清楚这个策略的目的和目标是什么、挑战是什么；策略的业务1号位是谁、他的绩效和潜力如何；策略下面又有哪些关键战役、每个战役的主将是谁、主将下面的项目分别是什么。这样的盘点就跳出了组织结构，回到战略落地本身来看策略的每一层是什么样的人在负责。

HR在做盘点时，会不断地找业务领导（leader）一起讨论。盘点下来，可能有些战役下面是无人的，而有的人可能会出现在多个位置上，这种情况下战略落地就会有问题。

盘完之后，业务leader就非常清楚他的战略到底是落在哪里，有些可能要做取舍；组织架构也会做相应调整，因为你知道要打赢这场仗，资源在哪里；接下来最重要的事情就是找人和搭班子，跨级培养人才。

当策略拆出来之后，每个人放到组织里相应要担当的位置，就可以做目标设定了，每一个人的个体绩效也都设定好目标，然后做过程回顾，结果评估，改进循环，最后形成一个闭环。

个体的绩效目标一定是源自组织绩效目标，而且个人知道策略生成或战役生成的大背景，就非常清楚自己要干什么。所以阿里员工的个人绩效目标都是自己设定的，由上下级来校对，而不是老板给他写的。

在带兵打仗、推进业务的过程中，阿里非常强调“视人为人，借事修人，因人成事，人事合一”。通过设定挑战性目标和轮岗，让员工借由做事获得成长。

而在有些企业里，可能只是给员工安排事，把他当成要结果的一个工具，没有在事里面对他提出成长的需求和给他滋养，或者给他不断换要去做的事，扩展他的边界，仔细看他到底需要在什么地方突破。

阿里把绩效管理机制看作是最重要的员工成长机制，通过绩效361排名实现奖优罚劣。如果两次绩效评分为1（绩效打分排名后10%），这个员工就要被淘汰。在绩效管理上，有一条对leader的要求是“没打过1的leader不是真leader”。这很挑战人性，但是要让leader认识到打1是更好地帮助团队员工认识自己，更好地帮助员工成长。

小善如大恶，大善似无情。而且由于平常的绩效考核标准已经明确，目标设定员工也清楚，过程中还有辅导，所以最后被打1，员工应该也是有预期的，清楚自己的差距在哪里。

经过三天三夜的学习演练，最后学员们统一站在1号位的高度去系统思考问题，寻找自己的初心和使命，以此为原点重新匹配自己的战略目标、组织文化和人才绩效制度。

不过正如黄莺老师在课程最后所说，组织中可能存在很多机制结构、文化能力上的问题，纵然有很多方法论和工具可用，也不可能在变革中实现轻松跨越，有时需要在苦里走得更深，触底反弹更有能量，你还需要回到源头，找到你真正想为谁而做，定位自己、定位业务，重构组织、重构人，才能走到彼岸。