售罄率:耐克销售管理的核心

耐克管理销售的核心指标，是售罄率。

我们要把销售做好，首先肯定要把期货订准，补货做准;第二，及时调拨;第三、有效减价出清。最后，形成一个比较好的订销结构，订销匹配，也就是我们说的“供需匹配”。

耐克用售罄率指标来管理货品生命周期和供需平衡。

耐克是一线成功品牌，已经实现了消费者的认牌销售，因此，其售罄率指标是上市90天达到60%，见表7、表8。

过去，在这90天内，耐克是不允许打折的。

我们的品牌没有耐克那么成功，不能实现认牌消费，只能认款销售的时候，售罄率指标应该更高，要比耐克更高才行。比如，安踏的考核指标是上市90天，售罄率必须达到70%;上市120天，售罄率要达到85%。

一、宏观分析——按系类分析

耐克要求的售罄指标是上市90天达到60%。我们对某区域冬季产品做了一个剖析，发现男性产品的售罄率只有42%，女性产品只做到了39%，详见表9。

市场是变化的，我们要看数据去决策。而买手很容易留在过去，过去好卖的东西，明年会不会好卖呢？

以篮球系列产品为例，以前好卖，不过已经连续下滑了几年。这个买手却没看见，依然还在高比例买货。结果，到2006年冬天的时候，篮球系列的产品上市90天只有20%的售罄，80%变成了库存。

再看户外系列，男性产品售罄率比较高，达到68%。不过，女性产品中售罄率很低，只有9%。所以，男性产品跟女性产品是不一样的。

（一）从店长里选拔买手

买手产生的方式要改变。案例中的这家公司，过去只从高校里招一些懂数据的、学计算机、学统计的“储干”、“管培生”，这是不对的。

对零售公司来讲，买手的选择应该是从店长中选拔，又有责任心，又懂数据分析，关键是通过几年的历练，他们知道消费的趋势。

所以，我们改变了买手的产生机制，从店长里选拔，也不是将这些学计算、学分析的买手，一棍子打死，而把他们轰到店里去，让他们去扫街、站柜。

这是第一个调整。

（二）订销一体化

过去，零商永远是扯皮的。生意不好了，零售会说商品买得不对，商品会说零售无能，货品已经给你配够了，是你不会卖。

我们另外一项改革，就是订销一体化。

也就是打散过去的传统结构，将零售部、商品部拆分了，改成小组制，要为结果负责，或者叫品牌经理制。这个品牌经理，可以由懂销售的商品，或者懂商品的销售担任leader。他要对结果负责，而不是过去传统的管理，各管一段，互相埋怨。

二、宏观分析——价格带

我们把售罄率用价格带的维度分析了一下，见表10。你发现最大的问题在哪里？

400元以下和900元以上的产品，售罄率表现最差。

400元以下的产品卖得不好，这是因为这个价格带的耐克产品，毫无功能可言。安踏、特步200多元的产品，可以做得不比耐克差，价格又有优势。

900元以上的产品售罄不佳，是因为那个时候成都的收入水平有限，这个价位的产品销不动。现在成都的人均收入上来了，这个价位的耐克产品也卖得很好。不过，在当时，单价上了900元，大都成了库存。

三、宏观分析——上市月

你会发现买手的重要性，还要把月份匹配好，参见表11。

以户外产品为例，不是每个月到货，而是2个月到一次。10月份的售罄高达90%，但是买货量不够。10月份就把2个月的货卖断了，没有补充，结果11月份户外系列就没有业绩。

如果他是优秀的买手，能够预测到这个趋势，10月份既能做90%的售罄率，11月份也能把货备足。

12月份货来了，售罄率43%，按照作业标准25%（上市30天）就达标了，12月份表现也很好。但是，他没有预测到1月份还可以销售，白白丢失了生意机会。

为什么这家公司2007年就能盈利，从过去的亏损2000万到盈利接近2000万。这个变化就是这么来的。其实，没有别的，就是用数据。

我们是不是通过一个售罄率的分析，就把问题洞察清楚呢？怎么提高买货的准确性？第二年是不是就可以买准了呢？

把价格带匹配对，把风格也匹配对，把男女的性别匹配对。另外，采购需要专业化，不要一个买手鞋、服、配都管，鞋的买手就研究鞋，服装的買手就研究服装，这叫品类管理。

四、SKU分析——下量较深SKU分析

注意表12中的第一款——313583-141（前面是款号，后面是颜色），售罄率只有6%，买了742双，才卖得43双。

按照耐克的作业标准，上市120天售罄率应该达到70%以上。结果，这个区域才做到男鞋42%，女鞋39%。

问题出在哪里呢？

选款错误，没有吻合这个地区的需求，买一堆库存回来，竞争对手又上来了。

库存是计划出来的，需要去审查，需要有经验的买手。你会发现，那些优秀的经销商，在买货现场，即使不睡觉都会不断地选款、研究销量等。

不要说加盟商不好，关键是要教他，包括直营店长，要教他用数据去订货、去管理，用数据去陈列——这个叫赋能。

五、SKU分析——销售较差货品

我们既要研究卖得好的货品，也要研究卖101%得不好的、尾部的产品。表13是针对耐克某区域销售较差货品的研究。

卖得最差的产品，313583-81，也是390元定价，采购了309双，只卖了2双，售罄率只有1%。

大家看下我们的调整效果，2007年上半年，这家公司在南方各省的达成率，见图14。成都分公司已经能够完成105%，核心就是使用了耐克的管理方法。