跨文化下中石油A公司的生产管理

张毅 徐风跃 裴自学

[摘要] 跨国文化背景下的企业管理对跨国公司的经营绩效起到日趋重要的作用。中国石油在“走出去”的战略部署下，中哈两国在石油天然气领域的合作成果丰硕。中石油A公司近年来在哈萨克斯坦各中心城市建立了油库和加油站，在生产管理过程中，重视跨文化管理，在人力资源管理、安全、质量、运营等方面进行了积极探索，取得了很好的效果。

[关键词] 跨国文化背景；生产管理

1997年6月，中石油进入哈萨克斯坦油气市场。哈萨克斯坦油气资源丰富，又处于“丝绸之路经济带”路线上，中哈两国能源互补性很强。中石油与哈萨克斯坦在油气领域里进行了广泛的合作。到2011年，中石油具有所属的61座加油站、6座成品油库等油品销售网络和物流体系的权益[1]。2019年，中石油下属A公司在哈萨克斯坦运营油库3座，自营加油站141座，特许加油站26座，租赁加油站8座，合计运营加油站175座，年销售量接近百万吨。

中石油下属A公司自成立以来，大力优化物流配置和网络布局，加强哈国油品市场保障力度，并在2015年-2019年持续推进特许加盟和租赁合作模式、轻量资产，同时提升销量及零售效益，夯实安全管理基础工作，油库、加油站、运输车辆实现了平稳运行，两座油库和三座加油站分别荣获中石油集团公司绿色基层队（站、库）荣誉称号。公司拥有油站的数量不到哈国油站总量的4%，零售销量占到哈国市场16%的份额，在哈消费者中享有良好声誉，目前是哈萨克第三大成品油零售企业。由于哈萨克斯坦民众与中国的文化和风俗截然不同，因此，在管理过程中谨慎处理文化差异的问题是非常重要的，以避免不必要的冲突。

一、跨国文化背景下“人”的文化认同

中国人信仰的是华夏文明和中国文化，仁义礼智信是我们的文化核心。不同文化背景下“人”的管理成为重要研究课题。

1.人力资源管理

通过多种调研方式，A公司管理人员得出以下结论：

一是哈萨克斯坦为多民族国家，不同民族的员工信仰、生活习惯、语言各不相同，行为方式和价值观念也各不相同，导致A公司管理人员在管理这些员工时，交流困难，管理难度加大。

二是哈萨克斯坦籍员工与国内员工相比，喜欢追求生活的幸福感，因此工作态度相对比较随意。中石油A公司共有2600多名员工，中方人员仅有5名，而本地石油专业技术人员和高端管理方面的人才非常短缺。

2.采取的对策

面对不同的文化背景和复杂的人，我们确定了首先“以人为本”的经营理念，开展扎实的工作，树立中石油的形象，采取了以下对策。

一是我们本着相互尊重、求同存异的原则，通过会议宣贯及团建活动，并设置相应的沟通机制，培养员工的文化兼容意识和认同感，使员工从排斥转变为融合。

二是注重当地人才的培养，公司企业注重培养和提高当地管理员工和技术员工的素质，建立起有效的沟通机制和信息传递渠道，促进企业的良性发展。在这一过程中，不仅需要所有成员一边相互了解对方的原有文化模式，一边学习和接受中国石油特有的文化建设的内容，而且也需要一边积极工作，一边不断进行文化沟通并消除相互之间的障碍，从而为中石油企业文化建设做出自己的贡献。

二、跨国文化背景下的管理认同

1.安全管理

为了实现安全管理的目标，从建设开始，A公司高级管理人员提前进入现场，参与储运设备的优化设计，为今后的安全巡检和日常安全管理提出了建设性的意见，与设计方和施工方达成一致，在建设期就为今后的安全生产奠定了良好的基础。装置建成投入使用后，对到岗本地人员进行专业安全技能培训。由于本地汽柴油质量整体偏低，员工安全意识淡薄。管理人员通过具体事例进行分析、总结，提高了员工对安全工作的认识。

公司管理人员从三个方面入手进行安全管理工作：

第一，定期业务交流会，进一步提高全员责任意识，使问题发生后能够第一时间及时排除；第二，不断加大安全培训。对不同类型的员工，有针对性地进行强化培训，解决常见的具体问题；第三，为实现单位、油库（加油站）、个人三级安全的目标，采取不定期抽查考核的措施，实现“要我安全”到“我要安全”的转变。

通过以上措施引发公司员工的自觉性，对岗位有更深入、更全面的认识和了解，强化了责任心，提高了工作效能。

2.质量管理

油库从接受油品到加油站的过程要经过运输、接卸、入库、保管、零售等多道环节，每个流通环节的管理是否到位都会对产品质量产生重要影响[2]。对此，中方管理人员针对本地员工的情况，制定了详细的质量管理制度：完善操作规程及相应的考核制度，施行技术人员挂牌制，一是指专人管理和操作，二是便于监督检查；管理人员及技术人员要定期对工艺纪律进行检查；设置合理的操作效果指标，完善奖罚制度；岗位员工操作要严格按照规程上的要求进行操作；要按操作规定正确使用设备设施，确保设备的正常运行，不准无关人员随意动用机械设备。

3.运营管理

油库和加油站的生产运营是24小时连续运转的，油库和加油站遍布中心城市，成品油的采购渠道主要来自于中石油在哈萨克斯坦的炼油厂。在哈萨克斯坦，中石油的成品油具有质量稳定、杂质更少的优势。在安全质量保证的前提下，整个系统要在节能降耗、全员成本管理的基础上加强日常运营管理，最终实现生产系统的“安、稳、长、满、优”的运行目标。

（1）能源精细化管理。能源精细化管理的内涵是：精确定位，合理分工，细化责任，量化考核[3]。A公司将中石油公司的能耗管理体系全面引入全系统。高级管理人员采集原始能耗统计数据建立台账，将装置的能耗消耗情况统一汇总，进行采集分析。从水、电、蒸汽日常使用量中全面分析，制定蒸汽节能目標。每年初根据统计数据将节能指标分批给各班组，各班组之间建立竞争机制和氛围，实现任务层层分解，压力人人分担，责任人人明确。经过科学的能耗管理，改进现场设备，工艺流程也进一步优化，提升了整体管理水平，以低消耗提高了经济效益。

（2）全员成本管理。油品进库到消费者使用整个流程中有大量操作性成本动因，则要凭借全体员工的全面参与，进行全方位、全过程成本的管理和控制。对此，A公司在全面引进中石油成本控制的方案过程中，根据当地员工的具体情况制定了一系列步骤逐步实施。首先从管理層到普通人员进行全员参与，成本管理的内容通过各种语言进行详细说明，让每位员工接受、认识后，将全员成本管理的积极性和创造性发挥出来，从而得到既定的管理成效。另外把完整的绩效考核办法和科学的追责制度作为成本精细化管理的主要手段和保证[4]。

（3）日常运营。日常运营部门不仅肩负着装置管理、生产过程控制的重任，还要协同有关部门共同处理现场的各种问题，以及培养员工较高的自主管理能力、搞好全体员工生活等方方面面的工作。在这个过程中，运营基础数据的采集和整理，班组标准化建设等中石油先进的管理模式均在A公司进行了体验，在保证正常运营工作的同时，形成了一种以全新的、稳定的组织文化为特征的“融合”方式。

跨国文化背景下的企业管理是一种在交叉文化下的管理活动，通过文化手段的应用实行企业管理的各项职能[5]。A公司在储运单元和加油站的生产管理中，在本地员工数量占绝对数量以及巨大的文化差异背景下，尊重文化差异，采用灵活的管理方式实行本土化管理，加快中外文化融合，有效地掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进中石油A公司在哈萨克斯坦的健康发展，提高了A公司的国际化经营管理水平，这是中石油在哈萨克斯坦上下游一体化、有效延长价值链的成功典范。

参考文献：

[1]郜志雄.哈萨克斯坦石油行业竞争格局分析. 国际经济合作 2011（5）：75.

[2]田士良. 炼油厂油品储运技术与管理. 中国石化出版社（ 北京） ，1995.

[3]薛建世.浅论实现节能降耗的精细化管理.石油化工物资采购.2003（8）：91-92.

[4]张方前，张波涛.成品油销售企业财务费用管控研究.消费导刊，2016（4）：26.

[5]黎伟.跨文化企业管理初探.四川大学学报（哲学社会科学版）.2001 （1）：152-201.

[作者单位]

张毅，中国石油国际事业哈萨克斯坦有限公司。徐风跃，中国石油国际事业哈萨克斯坦有限公司。裴自学，中石油独山子石化公司。

[作者简介]

张毅，管理学硕士。研究方向：油气储运。