施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究

郭娅娜

[摘 要]随着施工企业规模的发展和扩大，每个施工企业都有不只一个项目需要管理。近年来，随着企业管理项目化，多项目管理正成为项目管理的一个新的发展方向和趋势。多项目管理为企业，尤其是施工企业带来了更多的经济效益和社会效益。基于此，本文简单分析了施工企业项目化管理问题，并对企业多项目管理问题进行了相关研究。

[关键词]施工企业;项目化管理;多项目管理;发展;研究

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.051

[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）16-0-02

0     引 言

企业实施多项目管理，可以合理配置各种生产要素，比传统的项目管理有更大的优势，所以多项目管理是施工企业项目化管理的新趋势。为了充分发挥多项目管理的优势，施工企业要不断完善项目管理制度和组织评价模式，力争通过多项目管理，實现施工企业的可持续发展。

1     施工企业项目管理特点及存在的问题

施工单位的项目管理复杂，且随着科技和信息技术的发展，项目化管理存在的问题逐渐显现出来，具体内容如下。

1.1   施工企业项目管理的特点

首先，施工项目管理的主体是施工企业。在项目管理理论中，业主是建设管理的服务者;设计单位是设计项目的管理者;监理单位是施工项目的监督者。其次，项目管理的对象是施工项目，包括整个施工全生命周期各项活动的全面管理。再次，项目管理是动态的，施工项目管理的内容是变化的。施工项目一般工期较长，随着时间推移，施工内容会不断变化，这需要管理者有针对性地进行动态管理。最后，项目管理的协调工作比较复杂。工程建设项目具有长期性、庞大性、复杂性，施工队伍和环境具有多变性，给施工项目管理的协调工作带来了很大的困难。

1.2   施工企业项目化管理存在的问题

企业项目化管理是通过将企业包括生产和业务的所有活动流程进行合理重组，方便通过项目管理技术进行管理，促进企业各项项目活动组织、协调、控制，最终实现企业的战略目标。项目化管理的优势是有目共睹的，但是随着时代的变迁，管理的不足之处也不断凸显。首先，建筑行业改革实行企业内部承包制，虽然取得了较好的成效，但是这种方式适合小生产经营，并不适合现代社会化的大生产。其次，推广承包制会产生“以包代管”“以奖代管”的现象，使承包项目脱离了整个企业的支持，各个项目自行其是。这样不利于企业内部信息共享、经验积累等。

2     多项目管理概述

2.1   概念

多项目管理指在企业中协调所有的项目，具体包括项目选择和计划、评估和控制等各项工作。和传统模式相比，多项目管理更强调管理者要摆脱单一项目的局限性，放眼整个宏观层面，从企业整体战略出发，通过项目资源的整合协调，发挥项目建设活动的规模化和集成化优势。多项目管理能力不仅包括项目团队对单一项目的控制水平，也包括对所有项目的整合协调能力，管理维度更加宽阔，管理层次更加复杂。随着经济发展，建筑企业也不断发展壮大，规模的壮大势必带来更多领域的项目，这样的时代背景下，多项目管理成为施工企业的项目化管理趋势。

2.2   意义

首先，有助于施工企业实现战略目标。大型施工企业往往有多个项目需要管理，为了保证企业实现自己的战略目标，进行多项目管理意义重大，可以为企业资源优化配置和战略目标实现提供良好的途径。其次，有利于施工企业实现整体利益最大化。大型企业的多项目管理不仅为单个项目服务，还整个企业的各个项目服务，只要实现项目的最佳组合，就可以充分共享企业的资源和信息，实现整体利益最大化。同时，多项目管理可以提高企业的核心竞争力。大型的施工企业通过多项目管理可以提高企业管理效率，提高项目和企业的吻合度，有利于调动企业员工的积极性，为施工企业创造更多的经济效益。最后，可以对企业的多个项目进行动态管理，有利于企业管理复杂项目。在企业实施项目施工中，由于项目在不同时间对资源的需求不同，且常常不能按照计划进行施工，甚至出现较大变动，而多项目管理能够有效适应这些复杂的变化。多项目管理可以有效整合各种资源，充分利用有限的资源，解决项目之间的冲突和矛盾，为企业的可持续发展提供可靠保障。

2.3   实施难点

多项目管理的产生是施工企业内部环境改变和外部因素改变的共同结果。在具体的多项目管理实施中还存在一些难点，主要表现在以下几方面。首先，项目管理组织结构和施工企业项目运作的适应程度。施工企业的管理组织结构一般都是矩阵管理模式，相对独立，部门之间缺少合作和沟通。但是随着项目不断增加、企业规模不断扩大，越来越多的资源和信息需要实现共享，这要求企业实施跨部门的资源整合。但是企业在进行项目运作时，需要不同独立的项目小组为其服务，要与各部门的经理进行沟通协调，实现资源共享。其次，多项目管理中的协调问题。多项目管理企业要对总体目标负责，而不是对单个项目的目标负责，但是每一个项目经理都倾向于自己的项目得到更大支持，可以获得资源的优先级别。一旦各项目之间协调不顺畅，可能出现全面性的进度滑坡，或者因一个项目延迟导致其他项目受到影响，资源利用率低等问题。最后，人才管理以及多项目资源配置方法的灵活运用问题。核心的技术人员和施工人员由于流动性大等因素导致项目单位不能很好地发挥人才优势;运转多个项目时，设备和资源的贡献和协调产生冲突，项目资源分配不足或者过度现象时有发生，不能灵活运用项目的资源配置方法。

3     提高企业多项目管理能力的对策

3.1   构建多项目管理能力评价模型

我国施工企业在多项目管理中普遍存在管理能力欠缺问题，所以要想做好多项目管理工作，就要提高多项目管理能力。要想构建一个完善的管理能力评价模型，首先，要形成统一高效的管理体系，帮助企业对多项目施工进行集约化管理。其次，不要盲目追求项目数量，要有科学的项目评估和选择能力，降低违约风险，维护企业信誉。再次，培养统筹协调能力，优化项目之间的资源配置，保证施工进度和项目绩效。同时，精细化管理组织机构，提高组织运行效率。最后，建立科学的能力评价体系，不断完善企业多项目管理能力。

3.2   构建多项目管理实施组织框架

良好的组织框架是保证多项目管理有效实施的重要保证。一般企业项目化管理会采用矩阵式组织结构，可以对不同资源进行有效管理，但是容易出现职责不明确等问题，造成管理混乱，成员责任心不强。所以一定要建立一个良好的组织框架。项目办公室是一个项目管理服务机构，可以满足项目管理的需求，保证项目经理和职能经理的联系和沟通，解决各项目成员间的障碍和矛盾，有利于资源的合理配置和优先级的选择，因此，企业要构建项目办公室，做好项目管理工作。

3.3   利用网络技术手段进行项目筛选和优先级排序

在信息技术和大数据时代的背景下，施工企業的项目化管理深受影响。施工企业的项目可能分属不同的城市和地区，甚至不同的国家，所以企业多项目管理要充分利用远程通信手段。利用现代信息技术，企业可以对各个项目进行监督和控制，在网络上实现数据和经验共享，促进施工技术进步;还可以在全球范围内实现资源的优化组合等。此外，利用现代信息技术可以加快项目管理的信息反馈速度，使用者可以及时查询工程的进展情况，并及时做出决策。信息共享提高了项目的透明度，可以有效避免偷工减料和其他不法行为的产生。施工企业可以根据企业规模和项目成本及利润情况筛选相关项目，不可贪多求全，否则容易顾此失彼，最终导致企业走向衰亡。在选定项目后，还要对与组织战略计划相关联的项目进行排序，做好项目的优先级排序工作。而项目的优先级排序系统必须包括评价标准、筛选模型和优先权数等。

4     结 语

施工企业管理水平主要体现在企业的项目管理方面，多项目管理具有一定的优势和价值，能够为企业创造更大的经济效益和社会效益，是施工企业项目化管理的发展趋势。施工企业要做好企业的多项目管理能力评价工作，建设完善的组织框架，并充分利用现代信息技术，合理整合施工企业资源，实现企业的可持续发展。

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