论燃气企业LNG业务竞争战略

苏航

[摘    要] 近年来我国经济发展进入新常态，社会对于能源也有了全新的要求，清洁能源已经逐渐被接受与认可，燃气企业LNG（液化天然气）业务正高速发展。在这样的背景之下，燃气企业LNG业务采取何种竞争战略才能在市场中占得一席之地，是当前燃气企业应当认真思考的重要问题。基于此，本文以北京地区燃气企业为例，对其LNG业务发展现状进行分析，并结合实际情况为燃气企业制定一套符合市场发展规律的LNG业务竞争战略，以期为燃气企业参与市场竞争提供理论支持。

[关键词] 燃气企业;LNG业务;竞争战略;液化天然气

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 052

[中图分类号] F272    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）15- 0122- 02

1      北京地区燃气企业LNG业务发展现状

当前北京燃气企业的液化天然气（LNG）气源主要是液化厂、管道天然气、海气及码头接收站，通过LNG储罐将LNG气化进管网、移动加液车、LNG槽车、LNG杜瓦瓶运输等方式销售，主要面向城市管网无法进入区域的客户。近年来，北京地区燃气市场以及燃气企业内部都进行了一系列的改革，该区域燃气企业主要采取液态分销方式使天然气上下游的产业链得到有效激活以获得竞争优势，主要的变化体现在以下几个方面。

第一，随着清空计划的实施，在北京地區，大部分用户都将原本的液化石油气（LPG）或者燃煤转换为管道天然气或者是LNG，这就让燃气企业LPG批发业务陷入困境，而北京逐步完善了天然气利用工程，使得北京燃气企业LPG瓶装气市场逐渐远离了市区，转向了天然气管网并未覆盖的区域。而LNG清洁、安全、稳定、经济价值高的特性是LPG不能比拟的，这进一步压缩了LPG的市场空间。由此可见，LNG替代LPG已经是大势所趋，为了能够充分顺应这一发展趋势，北京燃气企业应当持续、快速做好相应的规划，防止由于被动改变而让终端客户市场所占据的份额减少;第二，在2015年之后，液态分销的天然气在价格以及运输方面有较大的优势，使得其市场得到了快速拓展，随着LNG市场化越来越规范，在部分应用领域甚至抢占了管道气、CNG（压缩天然气）的市场份额，特别是在小型工业领域。针对这一市场发展形势，大部分以城市管道气销售为主的燃气企业开始着手开发液态业务，以提升其市场份额。

2      北京地区燃气企业LNG业务竞争战略选择

2.1   成本领先战略

成本领先战略主要是指不同企业所拥有的产品虽然一样，但通过对成本进行有效的控制，最大限度地减少成本支出，同时不一定降低价格，进而提高市场占有率。要想实施成本领先战略，要求企业自身与竞争企业相比，在成本方面有较为显著的优势，以此来获得较高的收益，那么成本领先战略就能够产生明显的作用。一般而言，成本领先战略的核心在于对企业所拥有的资源进行最大限度的利用，形成远超同行业竞争者的成本优势，并且这一优势具备较强的稳定性及持续性，企业利润相对较高，能够让市场份额有效扩大。通过分析北京地区燃气市场环境可知，当前行业竞争极为激烈，LNG客户购买意愿主要取决于LNG的价格及供应的稳定性。LNG市场及价格存在明显的季节性变化，冬季价格高涨;夏季需求量减少，价格走低。从企业内部角度看，当燃气企业能够自主建设天然气储备库、成立制液厂甚至建立接收站储气设施时，燃气企业便将自身在供应链中的位置从下游变成中游甚至上游，将市场中的不稳定因素减少，同时降低采购成本，符合成本领先战略的基本要求，故而北京地区燃气企业LNG业务可以采取成本领先战略作为主要竞争战略。

2.2   差异化战略

差异化战略主要是指某个企业所制作出来的产品或所推行的服务能够在行业之中与众不同，具备较为鲜明的特色，主要体现于产品品牌以及设计等各个方面，进而受到客户的青睐，提升市场占有率。差异化战略的核心是让企业自身能够与竞争企业有较为明显的差异，但需要注意的是，差异化战略并不是指不对成本进行考虑，而是主要强调成本并不是这一战略的根本目的，而是产品持久这一差异化优势。一般而言，差异化战略主要包括服务差异化、产品差异化和品牌差异化。产品差异化主要是通过产品所具备的特征呈现，LNG符合我国二类气质标准，除不法商人在LNG中加入液氮以次充好外，各企业的LNG气质差异微乎其微，在产品方面不能实现差异化，因此北京地区燃气企业LNG业务竞争战略不能选择差异化战略。

3      北京地区LNG业务成本领先战略实施策略

3.1   对上下游LNG产业链进行整合

北京地区燃气企业中的LNG业务主要是由企业的规划发展部门进行组织结构的设置，根据不同区域的采购及销售方针，由相应区域分公司自主进行处理，这类组织结构相对而言不够稳定，不符合统购统销这一发展战略。要想让北京燃气企业LNG业务成本领先战略顺利实施，就应当保证组织机构的稳定性，成立专门的队伍来负责LNG战略实施过程中的相关工作，并配备足够数量的下游销售人员及安全技术人员。由此可见，建立专业的LNG经营分公司是整个战略中的关键环节，如在码头接收站建立客户经营部门与国际事业部门，其中国际事业部门下设船运组与资源采购组，经营部门下设客户维护组、客户开发组与物流运输组，通过对LNG资源采购及运营方面优势的充分利用，构建和上游贸易商、供应商之间的沟通渠道，获得上游权益，进而开发LNG国际贸易、运输、采购等供应链上游业务，有效推动LNG全产业链的良好发展。

3.2   对国际资源采购水平进行整合

北京地区燃气企业应放眼国际，才能在快速变化的市场中稳步前进。当前国际LNG市场供大于求，北京燃气企业应当对这一机遇进行充分利用，以市场为导向，将国际与国内的资源进行整合，灵活选择合理的贸易方式，优中选优，对国际LNG资源进行积极调研，提前布局，紧跟市场，构建和国际供应商之间合作与沟通的桥梁，让燃气企业能够在国际LNG市场中具备更高的知名度，为后续的LNG业务发展打下坚实的基础。

3.3   扩大LNG业务供应范围

在北京地区燃气企业所开展的业务之中，管道天然气是最为重要的利润来源，但受地理位置、环境、政策的影响，管道燃气市场当前还不够完善，远郊区县及地形复杂的偏远山区村镇等在管道建设方面还存在一定的不足，民众用气率较低。因此北京燃气企业应当对本地市场进行深耕细作，整合市场，针对部分管网并未开放的区域供应LNG，使企业销售量和利润趋于稳定。针对北京及周边地区并未敷设相应燃气管道的工服用户，应当将其列为北京燃气企业LNG业务的重点发展对象，北京燃气企业应当采取点对点、趸售、签订长期供应协议等方式，使这类区域的LNG用气量大幅上升。具体而言，可以从以下几个方面入手。

第一，整合市场，以区域带动点供，建立分销机制。北京燃气企业可与竞争企业以及京外区域企业寻求合作，共同发展，以管网为基础，通过中转站、加气子站、分装站甚至储气库为各类有需求的客户提供服务。北京燃气企业还可以成立专门的LNG运输队伍，直接为客户运送LNG，降低成本，提高收益。另外，由于LNG业务的特殊性质，绝大多数客户对LNG的特性与使用方法认识不足，燃气企业可通过派驻专业工作人员，或者建立一对一的对接服务的方式为客户解决生产经营过程中LNG使用等方面的问题，以此来稳固客户，提高客户黏性，提高市场占有率。

第二，引入战略投资，降低运营成本。在开展LNG业务时，北京地区燃气企业可以联合具备一定市场资源的其他业务关联企业，采取建立合资公司或者开民天然气设备、设施（如天然气储罐）租赁业务等方式降低气源采购成本，开拓新的LNG市场。同时也要充分利用合作企业所具备的、自身欠缺的市场资源、敏感度、一手信息等，让竞争较为激烈、市场化程度较高的LNG终端应用业务得以拓展。除此之外，对国家所颁布的基础设施建设政策应给予充分的关注，在上游资源、中游船运以及下游市场不同领域中选择合适的行业合作方，进行LNG项目的第三方开发尝试，通过联合采购、代加工权益等模式的应用，降低运营成本。

3.4   加强LNG加气站建设

当前LNG加气站在我国的发展了长足的进步。我国LNG资源供应能力相对有限，LNG加气站专业技术不够成熟，也缺乏足够的政策支持，我国LNG加气站要想获得突飞猛进的发展，需要相关人员采取合理的措施对现在的状况进行改善。LNG加气站主要包含了以下几个方面的分布特征：第一，资源、市场双因素使华北市场位列第一;第二，政府支持、货运市场发达使山东成为非气源地但发展迅速的省份;第三，华南地区由于政策支持力度不够且非资源地而排名靠后。北京地区因缺乏政策支持，建设LNG加气站相对困难，燃气企业可以到周边地区，与当地企业政府、企业寻求合作来加强LNG加气站的建设，建设数量更多的加气站网点，构建一个较为完整的LNG加气网络，主要客户群体可以选择公交、环卫等大型客户，为客户提供LNG加气服务，以此扩张市场。

4      结    语

综上所述，当前我国经济发展进入新常态，燃气行业的不断整合，导致燃气行业在上游及下游之间的业务加速开放，燃气行业的市场竞争也会越来越激烈。要想在竞争如此激烈的市场之中站稳脚跟，燃气企业应当根据当地市场的燃气发展情况，抓住国家LNG能源储运网络建设机遇，放眼国际，加快海外LNG资源的引进，应用成本领先战略，提升燃气企业竞争力。

主要参考文献

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