论供电企业基层绩效考核管理的运用与实效性

龚维 易小平 黎瑛

摘 要： 为适应电力体制度改革新形势，全能型供电所建设新机制和高质量供电服务新要求。从根本上解决供电所人员老年化严重和刚性缺员问题，彻底打破大锅饭，根除“干的不如看的，看的不如玩的”、“干多干少一个样”的顽疾。激发职工工作激情，奖优罚劣，奖勤罚懒，营造多劳多得的氛味。我所从2019年10月开始实施全所人员绩效考核管理，真正体现了个六能：“收入能增能減，岗级能升能降，人员能进能出”。

关键词： 供电企业;基层绩效考核管理;运用与实效性

【中图分类号】F275     【文献标识码】A     【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.30.153

1 本所基本情况简介

溪丘湾供电所地处长江北岸，供电区域平均海拔618米，属二高山地区。东与宜昌兴山县、秭归县接壤，与官渡口、东壤口、沿渡河镇毗邻，209国道横贯我所供电区域，沪蓉高速设有互通和服务区，在建的郑万高铁设有县级站，溪丘湾乡素有恩施的“北大门”之称。

我所管辖33个行政村，286个村民小组，用电客户1.52万户。供电面积220.5平方公里。共有公变325台，公变容量34.20兆伏安，户均容量2.25千伏安。专变52台、容量20.48兆伏安。10kV配电线路6条长223km，0.4kV及以下低压线路长度769.5km。

我所现有职工14人，实际在岗13人（尖刀班一人），平均年龄50岁。

现设有内勤班、外勤1班、外勤2班共三个班组（外勤班业务合并），客户服务员，安全员（兼技术员）两员。

2 绩效工作开展情况

2.1 建立考核体系

根据上级公司绩效管理相关工作精神和要求，结合我所实际，先后五次修改完善了绩效考核管理体系。为绩效考核提供了依据，实现了操作方便，实际、实用。

一是成立了溪丘湾供电所绩效考核管理领导小组。设立组织机构，明确职责分工，为绩效考核管理提供了组织保障。

二是制定了溪丘湾供电所绩效考核管理工作实施方案。进一步明确工作思路、界定工作职责、细化工作措施、拟定工作目标和完善操作流程。

三是编写了溪丘湾供电所绩效考核管理细则。从考核原则、组织机构、指标构成、指标明细和结果运用五个方面，对全所考核指标，考核规则进行细化，用条理式和表格式两形式进行表述。形成了一套操作方便、实用实际和职工认同的考核细则。

根据“因事设岗、数量精简、合理分工、职责明确、相互协同”的原则，从通用约束性指标、业绩指标及加分项，共三部分组成进行考核。约束性指标、业绩指标分别采用100分制，各占绩效50%，并建立制定统一考核细则和工时积分库。月度按总分100制考核，下不保底，上限设为130分。按层级考核，所领导班子考核“二员”（安全员兼技术员、客户服务员）和班组长，班组长对班员进行逐级组织实施考核评价，各班按月汇总上报绩效专责，并在“绩效看板”栏公示后，进行月核月兑。

四是制定了溪丘湾供电所绩效考核管理分配方案。主要从分配机构、人员对象、工资构成、发放形式和分配原则五个方面规定了对绩效考核的成果运用，直接体现到工资收入。

2.2 分步推进实施

一是2019年10月至12月，体现收入能增能减。从2019年10月份起，按照我所考核方案，对班长、三员及班员分类开展月度绩效打分，运用绩效得分发放绩效工资。月度同岗级工资差距达800.00多元，季度绩效工资出现业绩优的低岗绩效工资高于高岗级的绩效工资。

二是2020年1月至2月，完善绩效考核体系。在去年实施绩效考核运用的基础上，结合今年管理的新要求、目标任务和重点工作，进一步完善了我所绩效考核管理体系。

三是2020年2月至3月，体现岗级能升能降（能进能出）。因我所人员实际情况，人员老年化严重，人员刚性缺员多，内勤人员相对多，外勤人员少（因年年有退休导致内外不平衡）。为了把全所工作有效推动，觖决刚性缺员和结构性缺员问题，切实盘活现有人力资，内部挖潜力，我们结合绩效工作要求，把我所安全员与技术员职责由一人承担，由后勤调整两人充实到外勤一线，现实内外均衡。

3 绩效管理取得成效

3.1 盘活现有人力资源

历年电力体制改革形成了人员“头重脚轻，倒金字塔”的格局。加之老年化问题，基层供电所人力资源十分紧缺，公司也不太可能调人进来。这与越来越重的工作任务，越来越严的工作标准和越来越高社会需求、客户期望十分不匹配。我们按照绩效管理工作要求，对现有人员进行了优化调整，因岗用人，因需调岗，大但使用年轻人，给年轻人加担子。内部挖潜，切实盘活现有人力资，充分发挥现有人员作用，克服了人少事多，人浮于事的问题。

3.2 体现收入多劳多得

通过绩效工资分配，充分体现收入能增能减，多劳多得。让同岗级的做得多又做好的职工收入拉大，最高的达到了平均水平的1.25倍。让做得多又做得好，主动作为，取于担当，顾全大局的低岗级职工收入高于高岗级的收入。

3.3 明确业务层级界面

采用工时积分制考核和专项工作相结合打分考核，进一步明确班组业务界面，确保业务管理有分工有协同，横向到边，纵向到底，不留管理上盲区和死角，实现一专多能、优化人员配置、业务流程更加顺畅，服务水平和客户满意度不断提高。

3.4 做实全能型供电所

把绩效工作与深化全能型供电所建设相结合，通业务和人员调整，真正实现了营配业务末端融合，营配合一。持续优化人力资源，强化职工培训，提升了职工综合素质。构建了快速响应的服务前端，实现业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位，大大提高了供电服务水平，让客户的“电力获得感”有了质的提升。

3.5 职工精气神大改观

通过开展绩效管理，打破吃大锅饭和平均主义现状，充分体现工作业绩、工作态度与绩效工资挂钩。激发了职工工作积极性，变被动工作到主动作为，工作质效不断提升。虽然我所人员结构较为复杂，平均年龄偏大，但通绩效管理考核，在带队伍上下功夫，提升了职工的精、气、神，通过做好职工的思想教育和引导工作，形成了合力，大大改善职工队伍的精神面貌。

结束语：在实施中要进一步明确好工作职责，规范业务流程，完善考核办法和细则，在考核中结合工作实际，强化考核的刚性执行，公正、公开。切实解决好职工等靠思想上的问题、工作业务流程的问题，打破平均主义分配机制。从根本上提高职工工作热情和积极性，进一步优化人力资源。

参考文献

[1] 吴昊.供电企业绩效管理的问题与对策[J].人力资源，2020（12）：64-65.

[2] 刘文森.供电公司绩效管理机制的运行[J].管理观察，2019（34）：39-40.

[3] 江洋.供电企业绩效考核管理存在的问题及策略分析[J].人才资源开发，2019（22）：70-71.