建立“三融紧双挂钩”运行模式 推进党政深度融合

刁玉铭

党政深度融合是一项整体性、全局性的系统工程，客观要求各层面融紧融深、各环节同向同力。为此，我们建立“三融紧双挂钩”党政融合运行模式，助推茨采高质量发展。

一、背景意义

习近平总书记在国企党建工作会议上，用“六个力量”对国有企业做出新的历史定位。党的十八大以来，习近平总书记先后9次视察中国石油所属企业，20多次出席中国石油有关重要活动，做出“大力提升勘探开发力度”“保障我国能源安全”“是国有企业的种子队”“要继续做强做优做大”等重要指示批示。在这样的背景下，集团公司提出“世界一流综合性国际能源公司建设迈上新台阶”的目标任务。油田公司明确提出建设高质量“千万吨油田、百亿方气库”战略目标。紧跟国家重托和集团战略，跟紧油田公司部署要求，科学研判当前形势，赋予“三次腾飞”新内涵，确定“两步走”新目标：“十三五”油气当量重上50万，“十四五”期间原油产量实现50万，“十四五”乃至以后，在50万吨当量规模上力争保持更长时间。为进一步靠实“党建促发展”，推进党政深度融合，茨采党委出台“三融紧双挂钩”党政融合运行方案。

“三融紧双挂钩”是厂领导班子履职尽责的客观需要。面对决胜“三个50万”奋斗目标的艰巨任务和领导班子成员“党政融合”“一岗多责”的多重责任，进一步明确“抓什么”“怎么抓”，是厂领导班子引领发展的核心要义和班子成员履职尽责的关键所在。“三融紧双挂钩”将班子成员“主业主责”与“岗位多责”相互融紧，在“抓什么”上明晰责任、把握重点，在“怎么抓”上选题立项、务实推动，进一步打造分工明确、团结协作、坚强有力的党政领导班子。

“三融紧双挂钩”是机关科室转变工作作风的客观需要。油田公司党委明确提出，要加强机关党的建设，深化“基层吹哨、机关报到”活动。強化机关服务职能，首要任务是转变工作作风、提高帮扶的针对性和实效性，其中“帮什么”“如何帮”是作风建设的重点内容和关键环节。“三融紧双挂钩”将机关科室“服务重点”与“基层难点”相互融紧，做到想基层所想、急基层所急、帮基层所需，解决“帮什么”问题;通过科室绩效奖励与基层产量效益挂钩，让帮扶之责成为机关科室的分内之事、职责所在和利益所系，解决“如何帮”问题。

“三融紧双挂钩”是基层党（总）支部建强战斗堡垒的客观需要。为适应“油公司”模式改革的新形势新需求，公司党委做出“夯实基本组织、健全基本制度、建强基本队伍”部署安排，尤其针对少数基层党组织建设不到位、党员作用发挥不充分问题，提出了“找准党组织服务生产经营、凝聚员工群众、参与企业管理的着力点”工作要求，强调要锁定党政融合“结合点”，激活党政同力的“动力源”。“三融紧双挂钩”将基层党（总）支部“党建示范工程”与“单位中心工作”相互融紧，牢牢把握生产经营的“结合点”;将党政融合成效与评先选优、培养任用挂钩，深度挖掘干部职工岗位建功的“动力源”，为筑牢基层党组织战斗堡垒提供强大思想保证。

二、目的内涵

“三融紧双挂钩”运行模式承接“六个融合”，秉持“问题导向”，针对以往党政融合存在的载体碎片化、履责单一化、参与局部化、考核评价虚拟化等问题，本着“补短板、强弱项、激活力”原则，建立涵盖各个层级，且载体明晰、职责明确、按绩奖惩运行模式。“三融紧”，即：领导班子成员“主业主责”与“岗位多责”相互融紧，机关科室部门“服务重点”与“基层难点”相互融紧，基层党（总）支部“党建工程”与“中心工作”相互融紧。“双挂钩”，即：机关科室的业绩奖惩与基层单位的产量效益挂钩，党政融合成效与评先选优挂钩。

“三融紧双挂钩”运行模式包涵领导班子、机关科室、基层单位三个层面。其中，领导班子层面设计了“9+1”项目化管理、联系点制度两个载体，推进抓党建、安全环保等六个责任履职尽责;机关科室层面包涵“一加二一托二”结对联建运行方式、“双百工程”两个载体，保障调查研究、宣传教育等五个职能充分发挥;基层单位包涵党建示范工程和支委包站两个载体，确保政治建设、增产创效等六项工作落地靠实。通过践行“三融紧双挂钩”运行模式，力求找准载体融合“切入点”，贯通履职担当“责任线”，拓展融紧融深“覆盖面”，形成责权利相互统一的党政融合“共同体”。

三、实践及成效

（一）着眼落实“一岗双责”要求，积极推进“主业主责”与“岗位多责”相互融紧

从履职上看，班子成员的工作分工是主业主责，同时履行党建工作、安全环保、意识形态、党风廉政建设、综合治理等职责，既是“一岗双责”要求，更是“岗位多责”的具体体现。就领导班子成员而言，只有“主责”与“多责”相互融紧，才能找准融合切入点，畅通履职“责任线”。

明主责知主责，压实战略发展责任线。作为油气生产单位，优化产能结构、提升产量规模是班子成员共同的主业主责。茨采厂强化战略引领，笃定“两步走”战略目标，即：“十三五”油气当量重上50万、“十四五”期间原油产量实现50万，“十四五”乃至以后，在50万吨当量规模保持更长时间。即便在原油产量调减5000吨情况下，厂班子主动作为，积极调整“稳油增气”产能布局，将天然气商品量增至7500万方，确保当量50万吨目标不变，牢牢掌握战略发展主动权。为确保“重上50万”的责任担当层层传导，主要领导领衔形势教育大讲台，倡导担当、对标、改革、大局“四种意识”，剖析“五变五个不能变”辩证关系，讲清升维管理“六个对待”。分管领导结合分管工作，倒排指标传压力，对标对表挖潜力，破解瓶颈增动力。基层单位党政同台，分享靠实指标、降本妙招、管理创效的措施办法，不仅对年度目标进行了“摸底、会诊、加压、鼓劲”，更对“三个50万吨”战略目标进行了层层传导、细化实化。

履主责尽多责，打通协同发力责任线。突出项目牵动，实施“9+1”项目化管理。组建勘探评价、老井挖潜等9个增产项目组和1个开降项目组，10名厂领导分别担纲，负总责、抓协调、解难题。融合中，党务领导牵头抓总项目，认真学专业、悟原理、融深中心工作;行政领导负责项目，带头抓廉洁、做表率，履行委员职责。如今在月度交底会上，已看不出谁是党务领导，谁是行政领导，大家主责多责同抓、党务行政共促。一年来，班子成员共参加项目交底会98次，对上协调150多次，解决各类问题560多个，确保了10个项目大疫面前未耽误、效益生产大踏步，上半年整体完成指标进度的（58%），实现了齐步超线。

（二）着眼机关作风深入转变，积极推进“服务重点”与“基层难点”相互融紧

在以往的党政融合中，我们更多关注班子履责、基层落责的“两头”融合，机关枢纽作用抓得不够。“三融紧双挂钩”突出机关作用发挥，变各自为战“碎片化”为多线传导“集成化”，扩大党政融合“覆盖面”。

转作风转方式，拓宽服务基层覆盖面。建立“一加二一托二”结对联建运行方式，将一个党群科室与两个行政科室“结对”，再与两个基层单位“联建”。启动实施中，“一加二”结对科室积极对接联建单位，在“接单”基层问题后，由组长“分单”给各组员，做到责任人、责任部门、处理时限、解决成效“四落实”。

帮紧急解难题，拓展服务群众覆盖面。持续深化以百名科级干部与基层班站“结对子”、百名机关干部与困难家庭“结亲戚”为主要内容的“双百工程”。疫情初期，为解井站封堵难题，结对干部各显其能。有的协调地方帮办通行证，有的协调干警护送过关卡，有的自制可移动路障，提供给堆土堵路的村镇，保障了正常的生产秩序。针对油区困难家庭和特情职工，“亲戚”科室也是全情投入。一年来，党员干部深入基层站点836人次，解决电瓶车配备、社区医疗服务、矿建施工协调等重大问题53项。困难帮扶230次，投入帮扶资金90余万元。

（三）着眼基层单位高效生产，积极推进“党建工程”与“中心工作”相互融紧

党政融合归根结底是为了实现高效益生产和高质量发展，亟需在党建工程创建和绩效奖惩挂钩的“双轮驱动”上加大力度、拓面成体，彰显基层战斗堡垒的价值作用。

树标杆做示范，打造党政同频“责任共同体”。年初以来，厂党委紧紧围绕重上50万吨年度目标，深入推进稳产上产工程、能力提升工程、凝心聚力工程等7项“党建工程”，并着力推动工程向基层延伸，让每个大队示范一项工程，突出一个特色。创建中，我们强化季度点评、半年推进和年度总结表彰，确保10个基层单位互相打样，相互借鉴。比如在能力提升工程中，我们通过典型推介，让采油作业一区的“早出队”“晚归班”、采油作业二区的“上站送学”“时控开关”等既有口碑、又务实管用的党员工程在全厂推开，推动立项党员责任区133个、示范岗94个、党员工程58个，阶段创效595万元。我们还固化疫情期间的“支委包站”模式，通过总支委员承包基层支部、支部委员承包基层站队，确保每个自然站和单井点都有一名支委承包督导，确保各项任务落责、各项政策落地、各项举措落实。目前共有139名两级支委活跃在各基层站队，携手助力吨油基本运行费、吨油操作成本、吨油完全成本同比下降了20%、15%和10%。

强考评重奖惩，打造同舟共济“利益共同体”。积极推动绩效考评“双挂钩”，即：在兑现奖惩上，将联建单位绩效兑现额度的50%作为结对科室的绩效浮动，实现机关绩效与产量效益挂钩;在成果运用上，将结对科室的融合成果与联建单位集体和个人的评先选优挂钩。“双挂钩”机制将“一加二一托二”联建小组捆绑成了互为因果的利益共同体，联建单位的产量效益多了结对科室的“牵挂”，结对科室的“帮人”变成了“帮己”，“额外功”变成了“分内事”，推動了党政愈加融紧融深，推动了“领导最多讲一次、基层最多报一次”的执行力建设更加有形有效。

总之，“三融紧双挂钩”运行模式全方位发挥出了“抓点连线拓面成体”功效，持续推进茨采党政深度融合。