我国传统施工企业海外工程EPC 项目成本管理

李耸耸

（北京新航城开发建设有限公司，北京 102604）

1 引言

成本管理是项目管理核心内容，管理水平决定着项目盈利空间，对工程总承包商而言，衡量项目成功与否的主要标准即为项目盈利大小，项目建设实际成本与合同价格之差即为赢利大小，项目结算时差值越大盈利越大。EPC 项目成本管理是一项贯穿项目全生命周期的系统工程，需要全过程、全方位、各环节的管理，EPC 总承包商要想强化成本领先优势，提高国际竞争力，应根据EPC 项目各环节不同特点采取不同措施，分环节进行相应成本管理。本文就笔者参建的卢旺达KCC项目，介绍了成本管理过程中一些举措，希望对国际工程成本管理有一定借鉴作用。

KCC 项目即卢旺达基加利会议中心、酒店及办公楼群体工程项目（简称“KCC 项目”），KCC 项目总建筑面积为 83 000m2，合同总价约2.27 亿美元。本项目采用EPC 总承包方式，合同通用条款采用1999 年第一版FIDIC 标准合同，为加强项目成本管理，项目部主要做了以下措施【1】。

2 项目成本管理措施

2.1 推动劳务本土化，有效降低人工成本

随着国内经济发展，国内工人用工成本不断上升，国内工人成本优势正在逐渐消失。卢旺达当地工人除了现有一些技术工种像机械工、司机、电焊工等工资稍高些，大约5 000 卢郎/d（约 50 元/d）；其他工种工资一般在 1 500 卢郎/d（约 15元/d）左右，中国技术工种工资大约是当地工人的20 倍。卢旺达国家当地人工成本与国内人工成本可谓差若天渊。

项目部在项目实施过程中，不断转变用工理念与思路，逐步实现劳务本土化，大量聘用当地工人，有效降低了人工成本。根据项目施工人力计划表分析项目劳务结构比例，卢旺达当地劳务与中国工人比例大约为1.6。一些技术要求比较高的工作，这种比例比较低，经过调研，当地工人经过培训后，也可以从事一些技术含量高的工作，但工效不是很高，中国工人工效大约是平均当地工人的1.5～2 倍，甚至更高。

2.2 优化设计，降低成本

设计环节在EPC 项目成本管理中的作用不言而喻，“笔下一条线，投资千千万”正是设计“主导性”作用的形象概述，这种作用在KCC 项目中表现得淋漓尽致。KCC 是海外EPC 项目总承包项目，由于设计经验和实力相对不足，项目总承包商将设计深化工作进行分包，同时采用激励机制，对优化设计成果带来经济效益进行奖励。如：会议中心属于钢结构形式，作为卢旺达国家首个钢结构工程，受到东非几国高度关注，德方设计师和监理方对中国焊缝技术存在偏见，坚持钢结构初步设计连接使用高强螺栓连接。球型结构总体报价为8 000 万元，而钢结构设计包干费用为40 万元，约占总造价的0.5%，设计分包经过以下几方面考虑（见表1），使用焊缝连接不仅节省工期，又可节省造价，故致函业主建议使用焊缝连接。经过几轮协商，业主最终同意采取焊缝连接方案。结果可想而知，总承包商名利双收，同时，也为境外中资施工企业在钢结构焊接作业方面带来了盛誉。

2.3 合理编制采购计划，确保采购过程可控

卢旺达政府要求非洲发展银行年会在KCC 项目举行，主业向总承包商提出了新的工期节点要求，要求会议中心外檐主体提前亮相，酒店和SP 能源中心提前交付使用。由此，原来的采购计划重新拟定，例如：外墙泥子采购，由于外檐泥子处于工期关键线路上，外檐泥子工作完成不了会影响后续质感砂浆工作和最终飘带的安装，而泥子原采购计划通过海运方式运输，运输周期2～3 个月，显然不能满足工期要求。为满足工期要求，物资运输改为空运，采购成本显然剧增，每100t 运费由30 万元提高了350 万元。采用空运方式，泥子已成天价，仅此项将多花费几百万元。倘若我们没有一个很好的采购计划，由于我们总承包商原因，使采购过程失控，后果可想而知。

2.4 加大索赔力度，益于成本管理，确保项目创润

项目合约部门与监理及业主方聘请的专家通过多次索赔专题会议，进行了工期及相关费用的索赔。索赔原因主要有业主违约索赔、变更索赔、设计图纸延误索赔、拖延付款索赔、加速施工索赔、工程量变化索赔等。工期延长申请1 460d，得到工程师决定1 099d，每日价款申请70 540 美元，得到工程师决定45 190 美元，总申请索赔额1.37 亿美元，得到工程师确认的总索赔额为6 806 万美元，约占合同总额的30%，索赔管理带来的成本效益显而易见。

表1 钢结构连接方式设计方案影响因素对比分析

2.4.1 设计变更索赔

索赔事项：在施工过程中，业主要求总承包商对酒店、会议中心之间连桥进行变更，此变更包括增加连桥高度，以及连桥部分新增暖通空调相关设备等。由于变更带来一系列工作改变，连桥部位基坑开挖改变。由于新增设备对连桥内部空间造成影响，必须重新考虑。为此，承包商根据业主要求重新对此设计，并核算此部分改变给现有结构带来的影响。由此变更带来很多工作量，造成造价提高，再加上由于业主对设计信息提交滞后，影响承包商深化设计，造成此部分工作延误，并对后期工作（酒店和会议中心的成品保护等工作）造成严重影响，承包商就此特向业主提出索赔。

根据FIDIC 第1.9 条款中，由于业主或工程师造成图纸或指示拖延，使承包商工期、费用增加，承包商可根据20.1 条款进行索赔。第8.4 条款规定，由于变更或合同中某项工作量的显著变化，承包商可根据20.1 条款进行索赔。根据总进度计划可计算共造成工期延期964d；根据计算每日综合单价4 500万美元，可得总共索赔费用4 360 万美元。

2.4.2 业主违约索赔

索赔事项：由于施工一段时间，业主没有任命工程师，在此期间很显然合同无法执行。因为所有合同条款的执行都需要工程师的指示和确认，此期间业主不任命工程师，影响承包商履约，很显然业主严重违约，对承包商造成了工程项目经济损失、延误工期，承包商完全有理由向业主索赔。承包商不断向业主发出索赔意向，并在42d 内向业主递交了一份充分详细的索赔报告，由于此事件的延续性，承包商按月递交中间过程的索赔报告，说明了累计索赔延误工期和费用【2】。

根据 FIDIC 第 20.1 条款、第 8.3 条款、第 8.4 条款、第 3.5条款规定工程师的义务，工程师应按照第3.5 条款对任何事项进行商定或确定时，针对不达成的协议，工程师按照合同作出公正的确定，工程师应将每项商定意见或确定向双方发出通知。根据项目最新竣工日期，将申请工期索赔940d；费用索赔计算如表2 所示。

3 结语

KCC 项目是很典型的EPC 项目，总承包商负责项目的设计深化、采购、施工等工作，并对工程整体质量、进度、安全负责。尽管工程因各种原因工程延误，但KCC 项目的整体上成本管理成效良好，尤其在此项目如此复杂的前提下，能够在成本管理方面取得如此优异的成绩，是与总承包商卓越的项目管理能力及超前的成本意识分不开的，在成本管理的某些环节上，希望能为我国传统施工企业做海外工程时起到一定借鉴、学习或启迪的作用。

表2 费用索赔