管理体系在国企绩效考评管理中存在的薄弱环节及改进建议

王乔

摘  要：针对管理体系在国企绩效考评管理中存在的问题，有针对性的提出高进对策，为加强国企绩效考评管理作出有益的思考。

关键词：国企;管理体系;绩效考评管理;薄弱环节;改进

国企，尤其是大型国企、央企，在国际大环境及国家的倡导下于20世纪末，21世纪初开始大规模引进质量、环境、职业健康安全三体系评价，后引入绩效考评评价，在企业生产活动中加以考核，并逐步完善作为企业体系及对标管理的一种常规手段。在大型企业投标时往往也要求必须通过“三体系”评审作为作证材料，说明企业管理手段到位，考核考评管理手段丰富。

笔者作为大型央企施工单位10多年体系管理从业者的主观视角，分析并评价“三体系”管理在目前大型企业推进的薄弱环节及提出个人的一点改进建议。

一、考评管理毫无疑问是企业必须大力推动的管理手段

“任何正确的组织，都高度依赖管理，也可以叫考核”管理大师杰克.韦尔奇说过类似的话。

人类自开展社会活动之日起，随着对自然界认识的深化，商业和贸易逐渐发展，任何活动都和考核，也可以叫丈量联系：时间、长度、重量、温度、体积、大小等等，可以说现代社会的发展就是建立在万物可量的基础上的。

19世纪、20世纪美洲、欧洲公司的大发展及工业革命，给新中国改革开放之后公司的管理模式有了极大的借鉴和学习机会，央企也走过了几十年高速发展的历程。需要看到的是，目前央企在企业管理层面，基于行为分析，实际上就是对事物的一系列连续决策和判断，而决策和判断的背后，即为管理者对于该事物事件的个人考评（或叫考核）。这种行为从另外一个层面可以解释为：从正面看叫管理，实际上叫考评。

以笔者的经验来看，越是成立时间长的大型企业，管理不论从宏观和微观的角度来看强度都极大，并且逐渐呈现出越来越多的多样化和非连续性。以笔者所在的单位为例，经过笔者不完全的概率统计，笔者所在单位为1000人左右规模，按正态分布估算，每天要发生大约3000-5000左右的事件，其中约30%都可能存在变数。在笔者单位流传一句甚广的戏虐“送变电送变电，一天三变不算变”。可见管理的复杂性之高。

在全国百家送变电施工单位、总承包单位、二级承包商激烈竞争的环境下，自负盈亏的送变电公司急需要通过考评来明确庞大的执行人员是否按照公司管理层的意图执行决定。自上而下的考评也越来越趋于严密、精细;考评提高和澄清了公司管理层与执行层之前的互相期望值;考评指导了公司员工的种种作业行为，并且可以提升员工能力;考评具有正向的激励作用和约束作用;考评有助于危险事件的预警和预测。考评的优点很多，不一而足，但是毫无疑问的是，不进行考评的公司，在现代社会是无法立足的。

二、对国企考评管理薄弱点的看法

笔者由于工作关系，日常关注大型企业，尤其是大型国企央企在考核、考评、体系管理方面的相关信息。根据笔者观察，目前大型企业在考核考评管理的形式多种多样，方法和工具也多，大致应用有关键绩效指标的（key performance indicator，KPI）;目标管理法（management by objectives，MBO）;基于胜任素质模型（competency model）的考評方法、平衡积分法（balanced score card，BSC）等等。

虽然工具和方法很多，但是不论是跟大型咨询机构的专家进行沟通交流，询问他们关于大型公司考评的反馈，还是笔者同一线员工对于考核考评的亲自反馈意见，都称不上完美。美国经济学者，著有《绩效考核的革命》一书作家在书中写道“尽管大部分的团队领导人充分信任绩效考核在影响公司管理能力和竞争上起到了关键的作用，但是实际上只有50%的领导人对他们的考核系统满意，仅有15%的领导人感到非常满意.......仅有三成的受访者认为他们公司的考核系统是行之有效的。”这是一个令人沮丧的调查，但是事实上，笔者认为这个统计还是相对乐观了，实际的情况只会更糟糕。

2005年，某大型石化企业发生爆炸案，调查组在调查时发现，该发生恶性事故的公司，竟然多年获得国家精细化管理的标杆，是全国推广学习的典范旗帜企业。在该公司的管理名录中，有庞大丰富的管理手册，《工艺规程》、《岗位操作手册》、《逐级确认签字放行制度》、《员工安全行为准则》、《安全生产责任制》等等等等。按道理，这么多规程规定，不说是富有经验的员工，即便是普通上岗的小工也不会出问题，但是事实却是该公司编制的顺口溜“泄露”了公司管理的实质：“装置爆炸，也不能衣服穿差”、“管道漏油，也不能不捡烟头”、“仪表全停，不带胸卡不行”、“工作不会，条例必须会背”、“设备调试不对，走路必须排队”，这样的精细管理和考评，反馈的结果是灾难性的。

在大型国企中，有些绩效考核演变成了一种主义----“绩效主义”。因为要考核业绩“业绩成果和工资直接挂钩”，所以所有的人都倾向于在最低的安全边际条件下完成目标即可，追求眼前利益的风气弥漫至整个公司。以往创业干事时为了工作同上司争执的情况不见了，因为上司看下属也像看一个指标完成机器，部门也不愿意去承担有挑战性的工作，徒增绩效给自己找麻烦。

“绩效主义”的蔓延是一个危险的现象，它企图把公司所有的活动量化，以为可以做出足够客观和公正的评价，但是事实是做不到的。极端化的表现就是公司的干事创业氛围被破坏殆尽。一方面，上司不再把下属当作有感情的人来看待，而是拿指标说事，审视的眼光像判官。“绩效主义”不断蔓延，部门也难以幸免，因为不单单个人要受到考核，部门也要受考核，包括经济指标，因此还决定了整个部门的报酬，一人出事，全部门“连坐”的情况屡见不鲜。过去即使部下做的有点出格，上司也不十分苛求，也敢于出头为部下承担责任。部下尽管背地里不说上司的好话，但是实际工作中仍然卖力。由于“绩效主义”的蔓延，人情味没有了，大家最喜欢干的事情就是推卸责任，这样团队精神荡然无存。

三、对“绩效主义”改进的一点建议

（一）适当应用直觉管理

在绩效这个词发明出来并被应用之前，“直觉管理”是公司管理的常态，完全凭直觉判断在当代公司管理中当然不值得推崇，但是直觉判断具有简便性、创造性、瞬间涵盖复杂因素的优势，在所有的行为被机器取代之前，在组织上面对复杂情况的当今社会，直觉管理是不可或缺的一环。在任何绩效管理模式下，必须为直觉管理留出一定的空间，甚至是决定性的空间。

（一）绩效的目的逐步改为“自下而上”

考核是风向，考核什么，下面就做什么。衡量什么，奖励什么，就得到什么，这是一个再普通不过的规律。在体系管理中，PDCA循环和绩效考核工具完全可以做有机的结合，衡量改进措施、激励改进结果，形成不断改进，评价改进绩效的机制，才是绩效管理乃至公司所有管理行为的重要指导方向。改变以罚为主的自上而下评价，改为将目光聚焦更复杂的改变及提升。例如某地方电力企业，将安全检查绩效考核“专家组考核通报问题数”作为KPI，然后持续不断提高指标的标准“20条，19条，18条.......”，有改进就有奖励，原地踏步不惩罚，退步惩罚。这样水滴石穿，牵一发而动全身，部门、基层和执行人员不局限在“反正都是罚，1条也是罚100条也是罚的”框框中，这样的精细化是可执行的，富有生命力的，相比单一惩罚效果要好很多。

综合来说，绩效管理是一门及其考验管理者智慧的学问，自东印度公司这一初代公司诞生至今已有500年，为了效率和公司的长远发展，相信管理者们和执行者们一道，将在探索的道路上不断前行。