某航空企业基于IPD体系人力资源管理模式的思考

唐海燕

摘要：产品开发活动是企业价值实现过程的主线，产品开发模式对企业的发展具有十分重大的影响。本文在比对传统研发模式和IPD集成研发模式的基础上，分析某航空企业推进IPD集成研发模式的现状与问题，提出人力资源管理模式的优化方向，从而实现人力资源管理活动对产品开发模式变革的支撑。

关键词：集成产品开发;人力资源管理

随着技术的进步和国家军民融合战略的深入推进，航空领域的竞争日益激烈，对航空企业产品稳定性、创新性、系统性等的要求也不断提升。采用先进科学的研发、制造、管理模式是其发展的必然趋势。

产品开发活动是企业价值实现过程的主线，产品开发模式对企业的发展，包括产品开发的质量、效率等均具有十分重大的影响。

1. 串行工程开发与IPD集成研发模式的区别

1.1 串行工程开发模式

过去，绝大多数航空企业的产品开发采用的都是串行工程开发模式。所谓串行工程开发模式，是指把整个产品开发过程细分为很多步骤。航空企业的产品从概念到交付一般分为仿真F、设计S、定型D、批产P阶段。每个产品的实现都要经历需求分析、详细设计、工艺实现、零组件制造、产品装配、产品试验等环节，串行式一步步在各部门接力开展。

该模式使产品在实现过程中很难做到信息的及时、全面共享，也很难尽早考虑到生产制造过程风险和产品质量等问题，项目管理较为薄弱。

1.2 IPD集成研发模式

集成产品开发（简称IPD，Integrated Product Development）是一套面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动及时协同的系统化的产品开发模式。其核心是流程重整和产品重整。流程重整关注重整产品开发流程，产品重整关注异步开发和共用基础模块。

作为一种系统化的工作模式，IPD打破了组织内部各部门的界限，建立起跨部门、多学科的多功能集成产品开发团队（Integrated Product Team，简称PDT）。团队包括了来自市场、设计、生产技术准备、制造与工艺、采购、销售、维修与客戶服务等部门的人员，有时还包括用户、供应商或协作厂商的代表。采用这种方式可以在产品设计阶段就尽早考虑产品的可制造性、可检验性和可装配性等，同时也大大提高了产品生命周期各阶段的信息共享和沟通协作。

IPD的领先性、实用性已经被世界优秀军、民营企业广泛证明。国内不少航空企业都已经意识到其优越性并引入内部管理。

2. 某航空企业推进IPD集成研发模式的进程与现状

某航空企业于2015年引入IPD，通过四年多的理念宣贯、培育和引导，企业上下的认识逐步深入，也形成了一定的共识。但在实际应用中推进较为缓慢，究其原因，主要存在以下问题：

2.1 纵向“金字塔”降低了市场反应速度

该航空企业涉及到的产品专业较多，设计组织机构时，按照专业特点设置了多个产品开发部门。但从部门职责看，与市场统一对接的是科研计划部门。市场信息一般很难第一时间传递到产品开发流程前端的部门或人员，而是需要跨部门沟通并逐层请示，等待决策和批复。所以往往是任务紧迫的重点专业/型号能优先启动，非重点专业/型号任务的压力传递不到位时，项目就会经历较为漫长的等待周期。换言之，产品开发项目更多意义上是被动等待市场需求，而非主动挖掘，导致一些潜在的订单容易被忽视。

2.2 横向“部门墙”阻碍了流程运转效率

跨部门协作效率低是所有职能型组织都会面临的问题，该企业也不例外。由于部门墙的存在，不管是专业/产品部门还是职能部门，都是将资源尽可能投入能为本部门绩效考核加分的工作，往往容易忽视一些不直接创造经济效益或当前没有列入KPI的工作，使得很多跨部门的工作需要逐个流程节点催促、逐个部门协调，推诿扯皮现象频发，从较大程度上影响了产品开发效率。

2.3 项目制推行力度不够，运行总体不畅

IPD的核心之一是赋予跨部门的项目团队和项目经理协调资源的权力。该企业由于没有打破传统的直线职能制组织结构，项目团队成员的人事、薪酬关系等仍在原部门，即使参与了项目团队，在项目的各个节点和决策上，仍是以听取、服从各自所属部门领导意见为主，项目独立决策不够。同时，由于缺乏有效的研发考评与激励机制，项目经理在项目成员的薪酬、晋升等方面缺乏话语权，对项目团队成员的调动、管理力度较为薄弱。

2.4 缺乏有效培养机制，职业化素质不足

与绝大多数航空企业一样，该企业的研发模式一直是主、副管制，即对某一型号的产品，从需求分析开始直到产品最终交付，一直由1～2名研发人员跟踪、协调。产品开发、实现过程中，研发人员通常要掌握结构、控制、仿真、加工等多方面的专业知识，既要负责产品设计，还要跟踪产品的加工、质量、售后等环节，精力难以聚焦。而人力资源管理部门在组织相关职业技能课程开发和培训时，往往是泛而不精，针对性不强。

2.5 缺乏配套激励机制，改革投入性较弱

对于员工而言，最有效的激励是薪酬和个人发展空间。作为一家国有企业，一方面，在工效挂钩的体制下该企业的工资总额一直受多种因素的全面管控，很难实现增量的大突破。同时，由于大锅饭的历史因素影响，薪酬分配在很大程度上还是由部门领导直接进行二次分配，项目激励不足，导致员工投入研发模式改革的动力相对不足。另一方面，由于未能搭建清晰的职业发展通道，该企业员工的个人发展空间一直比较局限，初入职的新人和工作数年的资深员工在定位上看不出明显区别，在项目中的角色很难客观界定，投入与所创造的价值也很难被客观评估，员工的改革投入难以被有效激发。

3. 某航空企业人力资源管理模式的优化方向

要解决上述问题，全面提升IPD推进效率效果，笔者认为该企业需要将现有的人力资源配置模式变革为项目导向型的人力资源配置模式。