制造企业分散式仓储条件下的物流背景与规划

摘要：近年来，精益物流管理越来越引起工业制造企业的重视。普遍认为物流作为第三利润源，可以通过物流来拉动整体项目订单交付的改善及存货周转率的提高。A电机公司自2017年起根据自身特点，探索推进精益物流改善，通过认识、规划、实施、再规划等步骤，经过从领料制向配送制转变、从配送制向精益物流转变、从精益物流向供应链物流探索等阶段，基本搭建起基于分散式仓储条件下的精益物流共享平台，有效的促进了物流管理提升，从供应链环节降低了物流总成本。

关键词：精益物流;精益供应链;规划

中图分类号：U652.1;F062.9  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）09-0018-02

一、从领料制向配送制转变

1.背景

以往，A电机公司“客户单一，品种少，批量大，同质化”，但随着公司市场范围的不断拓展，逐渐呈现出“多元化，品种多，批量小，个性化”的特点，传统的仓库管理模式已难以适应公司进一步发展下的生产经营需要。2018年根据经营发展和组织变革需要，A电机公司物流从原生产安全部仓库独立出来，成立了物流配送中心。

长期以来，A电机公司以生产交付为主，忽略了作为生产现场物料供应的物流部门。长期仅关注物流中的“物”，而忽视了“流”的重要性，集中体现在以下几个方面，一是物料按属性存储。物料的采购、入库、存储都是按照其本身的属性单元，配送相对分散且拣配环节多，大多数物料需要二次分拆和组合，工作效率低。二是管理方式单一。管理仅停留在仓库管理层面，基本职责就是保持“账物相符”，长期延续“来了就收、收了就入、有了就发、没有不管”的管理状态。三是库存地点分散。A电机公司物流库房大多始建于80年代，各库存地点分布分散，距离生产单位较远，物流布局、流向不合理。四是信息系统落后。原仓储管理系统为公司产值不到20亿元时，引入的财物一体化软件，已很难适应连续几年的快速增长。

2.规划

生产物流的主要职责是按需求单位要求的种类和数量，在规定的时间，配送到指定的地点。针对这个职责，按先解决主要矛盾，主要矛盾解决后，次要矛盾上升为主要矛盾，然后再依次解决的思路。确定了第一阶段的规划设想，就是围绕A公司“创新变革，转型发展，增强核心，提升绩效”的经营方针，打造整个生产运营的物流支撑系统，建立基于信息化系统的仓储管理、配送管理标准流程，夯实“物”的管理，加强“流”的控制。通过优化整合仓储地点，推进集中存储实现配送网络转变，通过完善系统功能加快信息共享，推进工位制节拍化套餐式配送工作为主线开展生产经营活动。

二、从配送制向精益物流转变

1.背景

随着工位配送制的不断深入，以及物流改善的不断探索，各生产单位对配送的要求越来越高，不仅需要准时化配送，而且要求正点齐套性，其他职能部门也开始关注物流部门，这对物流工作带来的新的挑战。集中表现在以下几个方面，一是生产部门抱怨物流配套性差，时常因缺件造成停产等;二是精益部门抱怨物流改变慢，工位制节拍化套餐式配送推行不下去。

面对众多抱怨，物流部门认真组织分析现状，发现现有的物流职能很难适应和满足相关要求，具体表现为：一是物流专业人员匮乏。物流从原生产安全部库房成建制改制后，人员基本为原仓库保管员，管理人员少且不具备物流专业管理知识。二是计划管控不足。物料计划管控手段匮乏及配套性分析能力不足，未建立物料跟踪及缺件预警机制，更无法实现与供应商的信息共享。三是供需信息不对称。着急需要的还没有，不着急用的来一堆，干出来又不要，急着要的不早说。

面对上述抱怨和矛盾，A公司对第一阶段的规划方案进行了重新梳理和分析，并在此基础上对物流进行了重新规划。

2.规划

（1）提升思路。从研究生产制造系统中，物流需要解决什么问题入手。经过调研分析，我们认为物流需要从物料JIT（准时制生产方式）考虑，解决“全、准、流”问题，“全”就是要消除缺料、“准”就是准时准确、“流”就是要压降库存，并且“准”要贯穿于“全”和“流”之间。思路明确后，基于打造整个生产运营的物流支撑系统的前期规划，赋予了物流部门采购合同跟催、物流计划与调度管控等职能，同时持续完善基于信息化系统的物流过程管控标准流程，进一步夯实“物”的管理，加强“流”的控制。

（2）基本职能策划。按照管理和执行两大类划分10个子职能模块，包括：物流标准、信息技术、配套分析、保供跟催、仓储配送计划、自有仓储、第三方仓储、工位配送、包装发运、物流回收等。

（3）核心业务策划。根据基本职能策划及未来物流发展需要，将核心业务策划为三个部分。一是物料配套性分析。实现物料工位制配送全过程控制，推动BOM（物料清单）差异、生产报废、不合格物料的及时回收和处置。二是物料保供跟催。实现合同有效执行控制、库存与供应过程控制。三是物流信息技术与标准。实现物流全过程的信息化管理，自有仓储、配送，第三方物流标准化管理

三、从精益物流向供应链物流探索

1.背景

A电机公司组织机构变革后，实施“大业务、小总部”的管理模式，按业务板块建立了分子公司的管控模式。物流部一方面作为职能管理部门负责仓储、物流标准的建立，另一方面作为服务部门需要给各分子公司提供“物流服务”，并运用模拟市场关系评价物流服务水平。同时，随着近年来经济走势持续低迷，传统制造型企业，各种经营压力凸显，倒逼企业不断深入探索推进精益管理。为此公司内各部门认为：一是物流库存高，“两金”压降空间大;二是物流用工多，减少非技术用工空间大;三是物流费用居高不下，费用节约空间大。

面对上述问题，物流部不得不重新思考定位物流发展思路，不能仅在生产物流环节进行改善，必须从供应链角度考量物流定位。通过认真分析，认为目前物流内部存在以下主要问题：一是存货管理方式单一，过度关注直接保障经济收益的生产环节的管理，在具体的经营过程中对物料的库存控制及供应链上物料信息的流动等环节却很少受到关注，忽视了物流系统化的建立;二是物流管理不畅导致时间、空间浪费大，重复搬运，流动方式不合理，配送环节周期长，配送设备效能低，员工职责不明确、积极性低等一系列问题，这些问题不仅直接阻碍物流效率的提高，而且造成大量的资源浪费，成为企业发展的包袱;三是因为计划、定额、设计、工藝变更造成大量的呆滞物料，这些呆滞物料不仅在存储上占用仓储空间，而且在成本上造成了大量的资金占用，没有形成系统有效的处理机制，从而造成越来越多的呆滞积压物资，资金流在这个地方无法向下流动，越来越多的资金被占用，资金流在这里脱节;四是信息流缺乏统筹控制点，在入库、存储、盘点、分拣、配送等环节时常受阻，导致内部物流过程的可见性、可控性存在相当大的难度，不能准确地进行配送;五是条码等物料感知技术、空间网络技术及基于自动控制的管控技术应用水平低，多数时候仍依靠人工处理，基础数据准确率低，工作无法实现量化，对配送过程缺乏有效监管，不能按要求快速集成和动态共享，满足不了企业工位制节拍式生产和计划管理的要求。

未来，只有彻底摒弃传统物流管理方式，实现物流运作模式的根本转变，才能在满足制造能力、提高制造水平的同时，满足公司未来发展的要求。

2.规划

从集团对区域化物流、智能化物流的发展策略以及未来物流发展的趋势来看，物流应该向标准化、信息化、一体化及产业化发展。制造型企业逐渐会期望物流能零库存、零距离、零缺陷和零物流，最终实现JIT供应配送。

在认识上述理念的基础上，结合A电机公司物流实际情况，确定了“搭建物流共享平台、整合物流资源，降低物流成本”的总思路。具体来讲就是：重新整合企业现有的供应物流、生产物流、销售物流、回收物流系统，加强物流的“节点”管控，从“到、入、存、出、配、退、盘”着手，推进物流管理标准化;从弱化中心仓，整合辅料仓，强化线边仓着手，实现“循环物流+工位套餐配送”;从内外部循环取货及储运一体化工装和共享包装着手，从信息互联互通和物流过程信息自动采集探索，搭建物流服务共享平台，实现资源高效利用;从到货节点管控和虚拟外库管理着手，优化内外部物流，减少原材料和在制品库存，提高物流的服务水平和降低物流总成本，最终实现服务一体化和物流产业化。

3.路径

（1）总体改善阶段。总体改善阶段计划通过三步完成，一是保证生产阶段。从现场单点改善逐渐向公司整体改善过渡，通过到货计划管控、齐套性分析、工位化仓储及套餐式工装的探索，深入推进工位制节拍化套餐式配送。在此阶段，寻求专业物流支持，培育专业化第三方物流或将物流本身作为第三方。二是物流资源重组阶段。以整合公司内部物流资源为重点，建议集中统一的配送、发运及储存的仓储物流中心，向公司内的所有生产单位作物料的JIT工位套餐配送，向下游客户提供信息共享的标准化服务。在此阶段，以提高服务水平为重点目标。三是供应链服务阶段。逐步用供应链管理的观点来整合公司外部资源，引入VMI（对于供应商管理的库存）战略和虚拟外库，并为上下游供应商提供专业化的第三方物流服务。

（2）重點改善步骤与方向。总体改善阶段确定后，我们研究制定了具体实施步骤，具体包括：一是深入推进工位制节拍化套餐式配送与工位化存储;二是持续业务优化，完善信息化平台实现信息共享;三是从消除缺料和压降库存、准时准确三个方面实施管理提升措施;四是推动物流管理向供应链管理方向发展。四个步骤相辅相成，交错进行持续改善。

在重点改善方面，我们确定了内部物流和外部物流两个方面，在内部物流方面，重点做如下改善：一是服务目标，按照总装车间工位制套餐式配送为服务目标，切分管理工位，建立保供跟催、配送计划、仓储业务、包装发运细化的工作流程和职责。二是选址重点，以配送站为缓冲枢纽进行工位前的套餐式打包，总仓、第三物流规范货位定置与流动策略管理。三是库存策略，拓展上线结算、供应商直送，第四方物流外包服务，降低除长周期及强势供应商以外的物料库存，向零库存目标努力。四是运输策略，推进适宜工位需求的套餐式打包方式、运输方式和工具，减少二次封装环节。五是绿色物流，提高物流运送过程可循环使用包装的利用，推进反向物流管理，包括生产现场物料的回收，不合格、报废物料、超定额物料的处置等。外部物流方面，一是服务目标，与第三方进行合作推进成品包装发运和外购物料运送的储运一体化模式。二是云物流，与第三方合作，借助云物流平台，通过物料在途信息的实时管理，实现供应商库存的共享、生产配送信息的实时传递。三是增值服务，工装设计合理后的供应商租赁，包装费用的节省，运输效率的提高等。

参考文献：

刘化龙，奚国华，王军.精益管理之道[M].北京：清华大学出版社，2017.

作者简介：曹殊诚，供职于中车永济电机有限公司。