浅谈项目进度管理在国锐广场工程中的应用

王鑫

摘 要 国锐广场工程工程体量大，装修交付标准要求高，涉及的专业厂家多，进度压力比较大，在施工过程中，根据项目管理理论，找关键线路和干系人，梳理出影响进度的因素，按照WBS原则对项目工作进行分解，编制出了项目进度管理计划，既要考虑各分部分项工程的工序衔接、资源配备及进度安排，又要保证为其他设备分包工程预留合理的施工周期，确保工程进度可控，满足业主和使用者的需求。

关键词 项目进度管理;WBS原则;管理理论

国锐广场项目位于亦庄开发区35号街区35C1地块，地处亦庄开发区核心区，紧邻开发区管委会。该项目由国际知名建筑大师福斯特及其合伙人公司设计，是集高档写字楼、高档公寓、高档商务会所为一体的城市综合建筑群。工程总建筑面积为118975㎡，我作为本工程的总承包单位，北京建工的项目经理，组织工程实施，负责工程相关的一切事物。

1工程面临的问题

国锐广场工程工程体量大，装修交付标准要求高，涉及的专业厂家多，进度压力比较大，在施工过程中，通过对照施工进度计划，我根据项目管理理论，找关键线路，找干系人，梳理出影响进度的几个问题：①由于该项目始终处在“三边”状态，甲方对于施工各要素特别是设备、材料的不确定性反复较大，招标时间过长，导致总承包项目部不能合理地进行劳动力部署，大起大落的窝工现象时有发生，不少分包队伍由于工期长工作量少造成人工费亏损而拒绝进行后续的工作，造成总承包单位自施的工作进度严重滞后。②以甲方为主解决的问题仍有一部分未得到解决。例如：设计院的专项设计未提供;洽商文件信息传递程序过繁，时间过长;洽商及现场认证程序时有时无等问题，严重地影响了工程进度。③甲指分包的施工计划一再拖延且总包无法控制[1]。

2问题产生的原因

通过梳理工程进度滞后的问题，发现由以下几方面原因造成：①设计滞后是影响工期的主要原因。其前期的表现在于设计变更较多，以及精装、弱电等分项设计迟缓，后期的设计滞后主要表现是深化设计的审定程序过繁且不断反复。②装修材料标准提高及确认时间过长，也是影响工期的主要原因之一。③对现有工程的拆改量过大，拆改所占用的劳动力及机械设备和对其他在施专业工种的时限，造成了节点工期难以控制。④甲方指定分包和供货给总包管理造成了较大负担，由于缺乏对甲指分、供方的经济管理手段从而不具权威性，耗资较大，成效甚微[2]。

3解决办法

针对以上局面，为确保项目总工期目标的实现，依据“施工总承包合同”对管理责任及权限的划分原则，按照WBS原则对项目工作进行分解。工作分解结构（WBS）是进度规划、成本规划等项目管理过程的重要输入，为了做好本项目管理工作，依照范围说明书，将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件单位，创建形成WBS工作分解结构图。采取如下实施措施：

3.1 充分发挥业主作用

①加大设计管理力度，尽快确定图纸方案，同时尽量避免再做大的平面及方案修改;②业主组织的重大会议，各相关方必须参加，加大业主协調指挥力度，会议讨论的内容各相关方必须加强执行力，提高会议效率。

3.2 充分发挥设计院的作用

①为保证最终达到业主满意的装饰效果，设计院要全面掌控深化设计工作，尤其是最后的综合协调工作，使业主提前对装饰效果进行确认，避免今后大面积的拆改造成工期和经济损失。②尽快成立设计综合协调小组，集中工作一段时间，以在最短的时间内完成设计图纸审定工作，尽快完善专业图纸的配套。③提高图纸确认的效率。

3.3 强化总承包单位的生产指挥系统权威性

①总承包单位相应调整了现场生产的指挥系统，确立了以项目经理为首的“生产调度指挥中心”，发布有权威性的综合协调指令，各参与建设的相关单位及施工单位必须全力以赴地予以积极地、全面地配合。对于延误事件的责任单位“生产调度指挥中心”有权进行处罚。②针对甲方专项分包及总包自有分包的施工特点，总承包单位项目部全体动员，采取指挥中心、责任区负责人和专管员相结合的协调管理办法，确保信息对等、协调管理，使生产指挥系统形成一个有机的、完整的、统一协调的管理体系，确保项目如期竣工。③为有效地实现总体工期目标，便于更好更有效地规范施工行为，减少事故，增强施工单位防范意识，在进场教育的同时，项目部对参建单位统一采取必要的奖惩措施，签订实施“安全生产责任书”。④围绕达到竣工日期的总体目标，我们项目部制作工期控制鱼刺图，梳理出与各干系人相关的工作（甲方、设计、总包、分包、厂家等），在总工期目标不变的前提下，不断修正节点工期和重点部位，其节点工期和形象部位的重点进一步得到明确。

经过以上一系列的措施，工程进度可控，业主和相关各方满意，工程顺利得以顺利交付。

4结束语

项目进度管理是项目管理的一个重要环节，它与成本管理、质量管理等相互影响和制约，是项目顺利完成的关键因素。为了做好项目进度管理工作，我们通过项目的活动定义、活动排序、活动资源估算等相关工作编制出了项目进度管理计划，既要考虑各分部分项工程的工序衔接、资源配备及进度安排，又要保证为其他设备分包工程预留合理的施工周期，及时安排其他设备分包工程的合理穿插和设备的安装，确保工程进度可控，满足业主和使用者的需求。

参考文献

[1] （美）项目管理协会著，许江林.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第5版[M].北京：电子工业出版社，2016：109.

[2] （美）项目管理协会著，毛静萍，章旭彦.项目集管理标准（第2版）[M].北京：电子工业出版社，2009：57.