财务共享模式下财务人员转型的思考

冀铮

关键词：财务共享模式  财务人员  转型

一、财务共享服务中心定位

（一）交易处理中心

在财务共享服务中心建立之前，大部分企业的财务体系都比较分散，其下设的项目部门或者是子公司都建有财务部门，配备独立的财务人员。这种财务管理的太过分散，导致企业总部对于财务的控制力下降，同时企业也可能因此面临更大的财务风险，比如资金链短缺、资金利用率低等。而财务共享服务中心建立以后，财务人员的工作就不再是处理简单的会计业务，更多的专注于财务分析、交易处理等方面，参与到和客户、供应商的对接工作中，实现端对端的对接，更好的管控企业风险。同时财务共享中心建立的时候可以有效的集中分散的财务，这样企业就可以进一步加强财务管控，从而降低企业面临的风险。

（二）专家中心

财务共享中心需要数字技术的支持，通过数字技术进一步提高财务运行的效率，积极推动企业财务转型。在利用数字技术的时候要积极培养数字专家、模型专家、业务专家等，不仅仅可以提供数字服务，也能培养专家，这对于企业的发展是十分有利的，尤其是中国企业，因为目前很多中国企业的财务人员综合素质不够高，财务部门的建设也不够完善，缺乏专业的财务工作人员，没有专业人才的支持所以财务管理的发展还存在很多问题。利用建立的财务共享中心帮助企业处理大部分基础性财务工作，不仅可以提高财务工作的效率，而且还能减少对基础性财务人员的需求，从而使得很多的财务人员可以花费更多的精力去从事业务财务工作，进一步推动财务管理的转型。

二、财务共享模式下财务人员转型的方向

（一）转为交易处理中心共享人员

财务共享涉及财务管理工作中的核心部分，按照企业会计准则以及操作流程完成核心工作，比如业务交易、报表制作以及会计核算等工作，并且随时监督财务管理工作的进展，发挥监督职能。而大部分企业的财务人员都没有很高的综合能力，核心工作经验不足，但是这些大多数是毕业生或者比较年轻的员工，接受新的知识技能的能力比较强，同时又具备相关的财务理论知识和一定的基础工作经验。这些财务人员在工作中大多数从事会计记账、交易结算、资金收付等基础性的工作，在基础工作上的经验比较丰富，所以可以给这些员工机会，通过培训培养其核心工作能力和综合素质，然后把这些员工选拔到财务共享中心工作，培养共享财务工作能力。选拔进财务共享中心的员工也可以向着不同的方向转型，根据自己的能力和企业的需求选择不同的方向。

1、财务操作人员

财务共享服务离不开具体的操作人员，这是财务共享服务最直接的生产者，主要是操作性技能的掌握。财务操作人员只要按照已经制定好的流程规划开展会计核算等工作即可。想要成为一个合格的财务操作人员需要有以下技能：财务方面的理论知识、计算机的操作能力以及英语知识，但是这些知识都是可以通过培训获得的，所以只要掌握这些知识就能很快的实现转型，适应财务共享模式。

2、关键技术人员

技术人员在财务共享服务中心发挥着难以替代的作用，技术人员既要能帮助企业实现财务的信息化、流程规划也要精通内部管控、成本控制等财务管理工作，因为对其技术要求比较高，所以传统的财务管理人员转型成为关键技术人员的难度比较大。首先可以让财务人员从事财务操作工作，积累相关的经验，对财务的流程，财务信息的处理有更深刻的了解，同时还应该努力学习财务管理知识，不断的拓展自己的技能，这样才能转型成为技术人员，但是这个转型过程比较漫长，而且还要经历二次转型才能获得成功。

3、财务管理人员

财务管理人员的要求更加的严格，他们不仅要精通基础性的财务会计工作，而且还要了解管理的特点，有管理能力，以及团队沟通、组织等综合能力。这类财务人员虽然要求比较苛刻，但是确实未来企业发展中急需的人才，随着财务共享模式的不断发展，运营管理人员一定会成为各个企业都想要的人才。

（二）转为专家中心、创新中心共享人员

随着财务共享服务中心不断的发展，集中核算等工作已经能够妥善处理，也实现了降低企业财务成本的目标，虽然取得这些成就，但是在实际操作中依旧面临一些问题，比如，业务的标准化程度不高、跨国家等问题，这些问题影响了财务共享中心处理全球业务的能力，难以实现财务共享中心“支持战略决策”的高要求。实现这一要求，财务共享必须要承担财务管理的核心工作，包括资本的管理、决策支持等，要想给企业的决策提供给合适的支持就必须要立足于企业，发挥财务的指导作用，这就需要培养更加优秀的人才。优秀的财务人员主要是指受过高等教育，懂得财务会计、战略决策等方面的知识;或者是对财务管理的核心工作、资本运作、或者数字技术等有研究的人员，这些优秀的员工都可以作为财务共享人才培养，引导向管理会计方向转型，从而满足财务共享中心专家中心、创新中心的需求。

1、战略规划人员

这些人员和企业未来的发展战略规划息息相关，比如说企业的总会计师、财务部门负责人等，他们负责的工作都是和财务决策相关的。

2、过程控制人员

这类员工涉及企业的运营过程，比如预算、资产管理等，对于资本體系的了解程度比较高，他们是企业战略决策的中坚力量。

3、高级分析师

他们从事运营活动分析、评价等工作，也包括业绩评价以及效益分析等，是企业决策的基础力量，提供信息支持，并且分析决策作出之后可能产生的结果。

三、财务人员转型的具体建议

财务共享服务中心建立以后，企业各个级次的财务核算工作都交由共享中心处理，那么企业对财务人员的需求自然会降低，所以很多原来的财务人员需要转换到非财务岗位，有些甚至会离职，面对这种情况财务人员自然会有很多反对的声音，给财务改革造成不良的影响。一方面，人员变动会造成很多心理问题。原来的工作人员大多数已经习惯了传统模式下的工作过，而财务改革以后，工作流程，工作环境甚至是工作技能要求都发生改变，有的员工一时适应不了，难免会抱怨抵触。再加上财务改革以后，共享模式下的财务管理工作划分更加细致，和其他部门的交流会大幅度减少，工作内容会更加细致单一，所以员工工作的时候很容易感到枯燥，从而工作热情大大降低。另一方面，共享模式下也很容易导致大量员工离职。在财务共享模式刚刚建立的时候，可能会存在很多问题，比如绩效考核系统不完善，工作流程有缺陷等，这就导致很多员工对这种现象不满，对未来的发展存在很多疑虑，再加上企业对于财务共享模式的宣传力度不够，这样员工很容易生出离职的想法。此外，企业内部资料更加集中管控能力增强，但是也因为如此很多财务人员对业务环境的变化不敏感，从而降低判断经济事项的准确性，使得一些事物出现偏差，造成损失。所以，在财务共享模式下，企业一定要积极调整，在改革的同时做好相关的后续工作，推动财务共享模式稳步发展。

（一）推动员工转型，完善岗位职责

财务共享模式下，企业要不断调整每个岗位，其责任和权利要分明，并且岗位胜任的判断标准要明晰，这样财务人员在工作的时候才可以根据岗位要求不断的完善自己，提高工作能力。同时，企业要积极推动财务人员的转型，尽可能的提供转型帮助，在企业内部营造出一种重视转型的氛围，通过宣传和培训引导财务人员积极学习，并且鼓励他们根据自身的发展状况进行转岗转型。

（二）完善激励机制

企业要不断完善财务人员转型激励机制，定期开展培训工作，宣传财会新制度、职业道德等。再者，企业还应该不断的完善员工晋升制度，根据财务人员的需求心理制定计划，给与每个财务人员升职的计划和渠道，通过培训、细化晋升条件等方式，让每个员工都感受到晋升的可能性，激励员工认真工作，制定职业规划。同时企业要重视员工培训机制，重视人力资源的利用，合理的分配岗位，给每个员工合适的岗位。完善业绩评价机制，激发员工的积极性，让员工和企业实现双向成长。

（三）重视人力资源管理

首先，要重视和员工的沟通。沟通讲究个性化，采取更有针对性的沟通方式，尽可能消除员工的消极情绪，提高其对财务共享模式的了解，从而接受财务共享模式运用和发展;其次，重视部门间的沟通，财务共享中心可以设立一个专门的培训岗位，培训中发现问题时要及时沟通制定解决办法。同时还可以设立一个员工查询窗口，减少部门间的冲突。

四、结束语

随着财务共享模式的应用，财务人员也面临巨大的挑战。传统的财务人员必须要转变发展方式，不断提升自我，以适应财务共享模式的发展。企业也应该发挥引导作用，帮助企业财务人员实现转型。

参考文献

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[3]龚玉凤.大型建筑施工企业财务共享模式下财务转型研究[J].财会学习，2019（29）：16+18.