浅析企业并购的财务效应

张云艳

关键词：并购  财务效应  绿地集团

一、并购的概念

并购是以企业主动应对外部环境变化、提高市场控制能力、迅速实现规模扩张、提高企业核心竞争力等为动机，合并和收购另一个或多个企业，从而体现企业控制权的转移过程。

二、并购的财务效应

（一）优化资金内部周转效益

并购后被并购企业将外部资金内部化，提高被并购企业现金流量，并购使企业的价值和核心竞争力不断提升，资金来源更加充沛，从而可将资金投资在具有更高市场占有率和市场增长率的产品上，比如波士顿矩阵中的“明星产品”。两个不同行业的企业混合并购后可运用迈克尔波特提出的“优势—机会”（SO）战略创新开拓新的市场，充分发挥企业内部优势与利用外部机会，调动企业的自由现金流，提高资金的周转速度和资金的投资回报率，保证充分发挥财务协同效应。

（二）提高偿债能力和筹资能力

并购后企业自有资本增加，可将原有的短期借款及高额融资费用的资金合理筹划其归还期限，提高偿债能力;自有资本增加能提高企业的信用等级评级，减少由于信用等级限制而带来的融资壁垒，降低企业破产为客户带来的损失与风险，从而提高企业在资本市场的地位和形象，突破融资壁垒提高筹资途径和扩大筹资规模。

（三）降低管理费和财务费用

企业并购可提高资源利用效率，降低相关交易成本，节约研究和开发费用，降低营销过程中的费用支出，把大额的交易费用转换为小额的管理费用;通过有效的部门整合和人力资源整合可降低管理成本。通常情况发行债券费用小于发行股权融资费用，并购后企业作为整体发行证券融资，可避免单个企业多次发行而产生的财务费用，在融资方式上企業可根据自身的整体条件合理选择更优的筹融资方式和合理预计筹融资期限。

（四）降低财务风险

被优势企业并购能提高被并购企业的管理水平和企业价值，通过有效的资源整合、财务整合，能有效降低企业资产负债率;多元化产业链经营有助于降低产品单位成本，提高资金的时间价值，避免资金链断裂带来的财务损失风险。

三、绿地集团收购西安建工的案例

（一）并购双方简介

绿地集团成立于1992年，是以房地产开发为主业，大基建、金融、科创等新兴产业齐发展”的多元化集团，在房产开发经营、高铁站规划建设、超高层楼体建设方面有着丰富的经验，2012年成功进入世界500强企业，西安建工集团是西北地区第一家获得房屋建筑施工总承包、市政公用工程施工总承包双特级资质的建设国资企业，2017年营业收入120亿元，利润总额2.27亿元，在工程建设、投资、开发、设计服务、物流等业务上具备完整的产业链。

（二）并购动因分析

政策的指引。把国有企业做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。

并购方经济发展需要。一是绿地集团总资产超过7000亿，有着雄厚的自有资金;二是由于国际经济环境的不断变化及国内竞争的增大，2015、2016年绿地集团的增长变得缓慢，由此需要寻求创新和突破，找新的经济增长点及扩大产业范围，提高企业的核心竞争力和市场占有率。

被并购方迫切需要注入“新鲜血液”。一是西安作为“一带一路”的核心区，应积极响应号召，加快国资企业改革改制步伐;二是由于建筑业国企资产负债率高，利润率偏低，由于各方面条件和资质限制，无法“走出去”，尽管在西安本地有一席之地，但是区外及国外市场尚未全方位打开。由此西安建工需要超强的管理团队、先进的管理经验优化企业的运行机制，拥有一定份额的自有资金，提高企业价值和竞争力，开拓发展领域，使企业更加市场化。

（三）并购的成效

2017年9月26日，西安建工由国有独资公司变更为混合所有制企业。绿地集团以现金并购的方式用10.7亿元向西安建工进行增资扩股，西安建工内部现金流入更为充足，通过迅速整合财务管理活动及资源来实现财务协同效应。通过整合财务管理制度降低管理成本;精简分支机构及部门设置，降低管理成本和人工成本;西安建工改制上市通过发行股票融资，相对于银行授信贷款、信用借款、担保借款等筹资方式大大降低了资金的运营成本和筹资成本;健全和完善相关考核激励机制，形成绿地集团、国资委、管理层及核心员工三元股权结构，通过股权激励，企业可以吸收高端优秀人才，共享公司经营成果，提升员工凝聚力，助推企业高质量快速发展，形成企业与员工共赢模式，促进职工、股东、企业多方共赢的良好局面。

根据绿地集团2019年年报显示，绿地控股房地产业务营业收入1947亿元，同比增长21%;基建产业营业收入1866亿元，同比增长47%，成为绿地控股业绩的新增长点。可见绿地集团将并购的财务效应运用自如，增强企业的竞争力的同时也提高了市场对公司的预期，迅速集成西安建工的产业链优势，提升建筑产业的核心竞争力。西安建工2018年完成营业收入187亿元，同比增长55.83%，完成营业利润5.7亿元，同比增长151.1%，绿地集团控股西安建工提升了西安建工品牌价值，使西安建工迅速将企业的本土优势转化为有力的竞争优势，巩固了西北地区的市场份额和市场资源，有绿地集团的资金支持、先进管理理念支持、优质资源网支持，将多元化“投资+施工”模式推向“产业经营与资本经营双驱动”方向转型，优化产业结构。

集团内部资源共享，形成有力的供应链产业模式，从项目投资-设计-施工-采购整个过程一体化管理，过程融资可通过集团内部金融公司全权负责，有利于降低融资的时间成本和代理成本，施工过程中采购通过集中采购获得内部优惠和优先供应权，削弱供应商讲价还价能力，从而降低产品的单位成本，将资金用于加快产值进度上，有力避免集团内部资金体外循环的风险和降低财务风险;关联企业间内部业务及内部融资，通过合理的财务处理方式可合理避税，降低集团企业的税务成本。

四、案例启示

绿地集团多次成功并购各地省级建工，离不开并购前敏锐的行业洞察力和精准的评估能力，也离不开并购后各类资源的迅速整合和配套各项管理措施与激励制度。

（1）并购前应谨慎选择目标企业，充分了解目标企业的资产负债结构和经营运行能力，准确评估目标企业的企业价值，降低低估目标企业的评估风险。投资企业必须有清晰的战略思想和切合实际的财务方案与措施，利于促进并购的双赢局面，避免并购失败带来的财务风险。

（2）并购后财务整合是决定并购是否成功的关键因素之一，需结合并购企业双方的背景资料和经营模式，将企业的财务管理目标、存量资产、现金流、会计政策和核算制度等财务整合类容有效整合，实现收益最大化和风险合理化。拟定财务管理目标-设置财务管理组织架构-设置财务管控制度-搭建财务信息平台-财务集中管理，财务整合使企业内部现金流更加充裕，投资机会更具选择性，企业资本实力增强，偿债能力和筹资能力不断提高。

（3）实施激励机制，达到共赢。并购后应尽快完善股权激励的内外部条件，完善激励与制衡制度，明确激励对象及人数，合理布局高管和核心岗位人员的考核指标、岗位薪酬、福利待遇。将管理层和核心员工的绩效通过股权激励与公司经营成果协同，能短期内降低企业的薪酬支付压力，同时从长远计划来看也能留住高端人才，共同奋斗将企业的利益摆在首位，提高凝聚力，助推企业高质量发展。

五、结束语

在“互联网+”的新时代，并购是国企扩大经营规模“走出去”做大做强的重要途径之一，并购有助于企业优化资源配置实现1+1大于2的财务协同效应。并购前谨慎选择并购对象，合理评估其资产情况及并购的支付方式;并购后各类资源迅速整合，配套相关管理制度及应对措施，能降低企业的并购风险，助推财务协同效应最大化。

参考文献

[1]宋玉华.企业并购的财务效应分析[J].中国乡镇企业会计，2019（04）：83-84.

[2]史安明.企业并购的财务效应分析[J].中国商论，2018（17）：98-99.

[3]周瑜.对企业并购的财务效应综合评价的探讨[J].财会学习，2017（09）：33-34.