“技术前移、管理前置”思维在EPC设计管理中的实践与探索

余畅 陈恩 罗友华

摘 要：如何很好理解与符合业主的设计需要，尽可能将设计整合起来，避免各种管理风险，实现控制造价的目标？这是EPC领域探索的重点。基于建筑企业自身的问题，更重要的是要转变管理观念、保障机制等，加强总承包管理视域下的EPC设计管理意识，进行重要的EPC设计过程管理;本文以下基于项目案例，通过EPC单位实现相应的方案和设计，探索EPC模式中运用“技术前移、管理前置”指导原则思想，应用于EPC工程管理实践的案例进行探索的研究。

关键词：“技术前移、管理前置”;EPC设计管理;EPC工程总承包模式

最近几年，由于我国发展进入了“新常态”，并且侧供给改革逐渐进行，建筑业是国民经济的支柱产业，不断由传统产业升级至建筑产业。其中，EPC（工程、采购、建设）工程总承包能够对项目的成本进行很好地控制，使建设周期缩短，确保工程的品质等，在市场极为流行，近年来也是主流的模式之一。然而就建筑企业而言，EPC总承包模式能够创造机遇，以此同时对于承包商的资源协调能力和集成管理能力而言也有着较高的情况要求，还蕴藏着众多风险。结合我公司之前参加某些EPC承包模式项目建设经验，笔者强调要注意下面几点：

一、EPC总承包模式视域下的EPC设计管理思想

（一）发挥设计龙头作用

2%的设计费决定了90%的项目造价。项目价值创造的核心环节是方案的设计，分阶段出图是EPC的特征之一，一边设计，一边施工，一边修改，特别是要注意设计和施工高度的紧密结合，尤为注重设计创效功能，不仅要确保图纸的可施工性，还要确保能够控制概算。基于设计和施工融合进行建设性的思考，让选取的方案更加有建造性;召开设计方案策划会，准许土方事先进行开挖，面对工期尤其紧张的情形，能够基于定下设计方案之后、明确地下室的标高、没有施工图时，尽早开挖土方，对塔吊进行布置，节省时间。从本公司承建的世界妈祖文化论坛永久性会址项目建设的前期来看，利用两种设计方法，一种是集中设计，另一种是并行设计，利用设计方里设立的项目指挥部，在设计图纸里融入相关快速施工的技术措施，重视沟通与协调，仅利用两个星期的时间完成深化设计方案，给项目之后的建设腾出更多时间。

（二）优化项目管理模式

EPC工程总承包管理模式牵涉每一个环节的各个风险点，凭借某一个单位根本不能完成，集团作战，才可以获胜。总承包方要将各种有利资源整合起来。第一，大型项目要组建联合作战指挥室。在项目组建之初做好相应的规划、在过程中要进行协调、安排工序，并利用无人机和监控摄像等提升用分包协同管理的效率，特别是现场指挥协调。第二，设置计划管理部。设置计划管理部有利于统筹协调整个过程。项目经理直接领导计划管理部，同时计划管理部部门负责人是项目经理的助手，类似于参谋长，主要是制定二级节点计划，监督三级计划的制定。从我公司莆田市会展中心项目建设的具体过程来看，项目曾因为全国缺乏钢材使得项目材料不能及时地供应，以至于出现工期滞后的情况，之后利用计划管理部颁发了一系列纠偏方法，重排之后的关键路线，迅速调整劳动力计划，最后确定完工总目标。

（三）加强科技资源支撑

目前，众多EPC工程总承包项目均为公建项目，大型公建项目基本上都采用钢结构、不易施工，尤其是由于BIM（也即是建筑信息模型）和装配式建造这两种技术的发展，建筑企业也要不断进行集成创新，利用技术创新+管理创新、EPC +BIM+装配式+协同平台，既很好地解决了工期，还解决了技术上的困难，有利于确保项目的高品质建设。例如从世界妈祖文化论坛永久性会址项目建设来看，其团队利用BIM技术、Tekla建模，使波浪造型刚结构屋面不易施工的问题得以很好地解决;将BIM协同管理平台成功地引进莆田市会展中心项目建设里，进而使EPC模式里图纸版本不易管理的情况得到解决。

二、以“技术前移、管理前置”设计管理体系的建立与完善

（一）设计引领，体系先行

在EPC项目管理中设计管理是最重要的，通过“技术前移，管理前置”思維引导的设计全融合管理能有效地减少设计变更与二次设计，提升设计效率与设计稳定性，使项目各阶段有效结合，为项目实施过程中的质量、安全、进度目标提供有效保障，充分发挥EPC模式设计施工一体化的优势。所以总承包单位在设计阶段就应该考虑业主投资，将工程投资控制在业主的理想范围内，并且通过自身管理的能力获取合理的利润，因此就需要总承包单位在设计管理阶段融入“技术前移、管理前置”思维，实现业主和施工方“双赢”。在前期设计管理工作中，根据初设方案内容整合内外部资源进行意见收集和整理工作，并组织设计方根据反馈意见修改初设方案，并形成最终的设计方案。同时组织内部资源编制项目管理策划书，通过制定合理的项目实施推演策划，在项目开始前，提前确定项目施工过程中的重点难点和对策。在方案设计阶段，提前考虑市场行情、国家政策及原料供应等问题，从工艺、招采、建造、商务等业务口进行一系列的对比分析， 最终确定设计思路及设计方案，为施工图设计打好基础。在设计形成施工图之前，各业分包就将专业意见提供给总承包单位，并由总承包单位牵头进行设计融合管理，将图纸设计中可能存在的问题提前汇总，让设计在最终图纸确定前修改完成，保证施工过程中图纸不存在“错、漏、碰、缺”等问题，确保设计稳定， 有效保证了本工程的质量、进度、安全目标顺利实现。

（二）项目设计管理体系

“个人不如团队，团队不如体系”，EPC部门、全过程咨询公司、建设单位利用这几个单位形成紧密的管理关系，在所有的管理中不仅形成了设计控制线，还形成造价控制线，在业务流的每一个环节里咨询公司均从专业的角度进行开展，如图1。

三、企业内部生产关系的技术协调及前置

从EPC工程总承包模式不断进行这段时间来看，设计较为传统、思维方式与生产关系已经不符合新模式的具体需要，所以很有必要调整与完善新的生产关系，这对生产力的发展是极为有利的。

（一）设计、建造、商务三者互为融合

将以下关系很好地整合起来是EPC模式下非常有活力的因素，也就是商务、建造与设计。下分施工总承包模式至每个单位、目标不进行统一的管理，目前通过EPC组织和协同，有利于EPC项目管理的绩效。

为了确保顺利开展概算编制工作，由EPC单位带头，很好地融合商务、建造和设计。就设计管理而言，输入合同和业主需要的，以此同时按照实际建设的需要，建造管理合理地支持设计方案，出于招采的需要商务方还要控制价格信息;建造方应该提供对比方案，体现真切的价格信息，如图3。

例如，2018年3月住建部37号令《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》希望设计单位重视项目施工中潜在的危险，这便离不开建造板块的积极配合，以此同时也能够支撑概算申报。

（二）前置招采环节，解决项目鸿沟

传统项目的分包招采需要完成施工之后，这会使工期延长。EPC项目在大致完成设计之后便要进行分包招采，利用有能力的专业分包单位参加招标和投标，分包单位要发挥自身的能力打破每个专业间的界限，使施工过程的变更机率降低;另外，由于超概风险是由总价合同承包商承担，分包的事先进场有利于概算的编制，确保更精确的概算，业主面临较低的风险。

（三）引入“建筑师负责制”，为报批报建创造价值

国际通行的建筑项目实施的方法是建筑师负责制。比如上海的有关建筑师负责制，尽可能确保物业利用方的利益。例如就报审设计方案阶段而言，人防部门进行的设计会压缩紧张的停车位，项目部建筑师很好地沟通人防部门，提交最终的方案，增添25辆地下室车位，给使用方创造出多余两千万的利用价值。

（四）限额设计流程分解，设计定案管理内容

项目履约的核心要素是工程成本。设计使百分之七十五的工程成本受到影响，通过控制设计概算最终控制工程成本。如何才能够很好地执行限额设计？又如何确定最符合工程目标的设计技术方案？针对EPC项目设计管理的相关我们特别编制了十八项流程，可以很好地解决十一个方面的问题，例如变更、概算、计划、策划和定案等，这些问题涵盖了四个层级（从总部到项目部），不管是项目的营销还是完工过程均有很好的控制措施，我们还专门弄了设计管理手册来指引实际的操作，从体系上给予了强有力的支撑。

四、信息化技术助力EPC协同管理研究

（一）正向BIM使用

第一是确保BIM正向出图，BIM正向设计突破基于二维图纸的过度模式，利用BIM软件来设计并且将二维图纸很好地导出，这不仅能够用来报建，还能够用来报规;第二是多个专业共同设计，利用此平台能够突破地理空间的局限。获得非常好的三维协同设计，利用BIM技术能够进行众多管理前置，以至于使施工有更多的可能。

（二）多维业务平台

由于EPC管理模式，企业能够实现三个时段IT战略规划，当今众多建筑设计院与企业设计都步入了数据“智慧”利用阶段。通过充分地利用信息化系统，确保项目过程管理朝着“数字化”发展，给项目建造的增值带来极大的帮助。

（三）搭建智慧建造监管平台，全面实现管理信息化

企业利用以下技术，例如仿真技术、窄带互联网技术和物联网技术等自主开发了企业级智慧工地平台，从整体了解项目建造的整个过程。首先，平台数据的来源，它不仅来源于感知硬件，还来源于业务信息，不存在“做秀”的虚假数据;第二，自主研发感知硬件，便捷的硬件安装;第三，保证平台企业级部署，进行一次性投入，对于项目接入的总数量并不限制，项目的利用更加方便实惠。

（四）建立计划管控平台，增强计划管理权威性

建立计划管控平台完全突破全部业务板块的计划管理。整个平台能够利用网络图的方法，在总控计划里汇集众多支撑计划，比制造、招采、设计等，利用计划的“牛鼻子”增强每个系统的联动，不管是在公司的总部还是大区，它们均能够很直接地知道任何一个项目的实际情况，并对项目关键节点做出预测，并做出对应的管理。

五、结束语

阿里巴巴董事会主席马云曾发表了一个观点，“我们要把握社会发展的趋势，即使不能把握趋势也要顺应趋”。所以，我们应该突破传统的建造模式，利用更高点的站位将每个方面的资源统筹起来，除了重视本身的利益之外还要重视多方面的需要，只有如此才可以获取更大的成功。从本质上来看，EPC模式经施工总包发展至上游一级，也就是将设计资源整合起来。这便要求施工企业不仅要重视自身设计管理潜能的开发，还要和设计院很好地联合起来，进而更好地提升设计能力，短期内还要利用顾问公司管理EPC每个方面的资源。首先要了解由可研至完工的整个过程，尤其是一些前端工作;其次要了解投标、合同和施工时具备怎样分析成本的能力，尽量使风险降低;再次在实践中应该重视经验的积累，有一定的標准和规范，固化成效与经验。

参考文献：

[1]何晗芝，贺洁，魏嘉等.界面管理在大型建设项目EPC总承包方设计管理中的应用[J].施工技术，2017，46（12）：138-142.

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