施工总承包项目分包合同管理措施探讨

任芳芳

摘 要：随着我国部分项目的建成投产，许多企业正在转型，利用自身的资源优势和行业竞争优势开展总承包业务，未来总承包项目的建设将是今后工作的新方向。所以，分包管理是施工企业作为总承包方的核心工作。分包管理贯穿于项目的全过程，包括投标、合同执行、合同关闭等阶段。良好的分包管理有利于项目的顺利实施，从而达到合同约定的目标。鉴于此，文章结合笔者多年工作经验，对施工总承包项目分包合同管理措施探讨提出了一些建议，仅供参考。

关键词：施工总承包项目;分包合同;管理措施

分包管理是施工总承包工程施工管理的重要组成部分，它贯穿于从工程开始到质保期结束以后质量保证金发放的全过程。在分包管理过程中，充分发挥自身的总包优势，以合同目标为出发点，抓住合同管理的重点，制定相应的合同管理措施，进行规范有效的管理，从而达到合同目标，实现最终效益。

1 总承包项目的管理模式

工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。工程总承包一般采用设计采购-施工总承包或者设计-施工总承包模式。工程总承包内容主要包括规划设计、采购工作、施工管理三大部分内容。在建筑工程总承包项目中，业主与工程总承包方签订工程总承包合同，总承包方分别与分包商、材料供应商、设备租赁商签订分包合同，总承包方对业主负总责。总承包方负责项目设计、采购、施工的统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程的进度、成本、质量、材料控制。因此，总承包方在工程总承包项目中承担了工程建设的大部分风险，承担着更多、更复杂的管理职能，需要更明确的权责、更高效的协调、更高水平的合同管理能力，确保项目建设顺利推进，实现项目建设目标。

2 建筑工程总承包项目合同管理模式的主要问题

工程合同管理是对工程项目中相关合同的策划、签订、履行、变更、索赔和争议的管理，是工程项目管理的重要组成部分，是合同管理的主体对工程合同的管理。因此，合同管理贯穿于整个项目建设工程，面临的问题必然涉及项目建设的各方面，一般工程总承包方都是具备雄厚实力的施工企业，总承包方在合同管理中面临着以下几个方面的主要问题：（1）总承包项目合同条款设计不合理、不健全。若业主在合同中对分包商的选择设定了严格的限定条件，符合条件的分包商非常少，实际上相当于指定分包，致使总承包商失去设计控制权，失去对总承包项目成本控制最核心的权利。工程总承包合同通常采用固定总价方式，工程风险与工程价款是对价关系，如果合同风险条款不能与工程价款达成平衡，甚至忽略风险条款，必然影响合同的顺利履行。（2）总承包项目的分包合同管理相对薄弱。分包单位因自身能力有限，现场管理投入不足，无法做到良好履約，将会在工程进度、工程质量、安全生产等方面制约项目有序推进，影响总承包方履约水平甚至造成严重的隐患。（3）项目管理人员证据意识淡薄。项目合同档案管理不健全，合同履约过程中的签证、索赔资料等不完善，履约资料制作、保管不到位，忽视各类材料、各种单据凭证的收集和保存，导致出现文件资料相互矛盾、资料缺失等，造成纠纷处理甚至诉讼维权陷入被动局面。

3 施工总承包项目分包合同管理措施

3.1 分包合同的签订

（1）由项目经理部合同管理部门负责起草拟定项目分包合同，合同通用条款要根据公司范本要求拟定，合同中的专用条款内容需根据现场实际情况研究拟定，确保合同中的内容无纰漏、无瑕疵，做到合情合理且不损害项目经理部合法利益，能够有效规避合同中风险。（2）项目经理部在拟定分包合同时，合同管理部门要召开研讨会，对合同条款中的内容进行讨论，讨论施工中可能出现的一些问题，合同条款还需要相关部门的会审，并提出具体建议和意见，将能预见的风险提前商谈约定在合同中，减免以后不必要的纠纷，确保制定的合同条款更严谨，从而降低风险。（3）对拟定的分包合同审查应执行二级会签制度，项目经理部及公司各职能部门都应重视合同文本的规范内容，并对合同内容要严加审核，对最终合同文本进行审核、签字确认，之后才算完成合同签订流程。

3.2 分包工程款支付流程管理

分包工程款的实际支付需要以每个节点完成的工程量为依据进行结算，比如当月完成的混凝土工程量、钢筋工程量、模板施工量等。每个阶段时间段，项目经理部施工员需要按照分项工程内容逐一统计当月完成的各类工程量，仔细核对各类工程量，将统计好的当月分部分项工程量计量验收单交相关部门负责人及项目经理等审核后签字确认，确认后将计量验收单递交给分包商，由分包商进行确认。预算财务部门根据当月工程量完成情况以及早期工程款签订的合同条目，依据合同说明给出分包进度款结算，并通过网络申报付款计划，项目经理在对工程量、工程进度款结算审核后，给出批示并完成工程款的支付。

3.3 竣工结算

分包合同内容全部完成后，项目经理部及时组织各部门进行竣工验收，之后进行竣工结算，组织相关部门对结算工程量进行认真的审核，相关部门将分包单位从进场到退场所有扣款项目进行整理汇总，由合计人员整理，完成竣工结算，再由有关部门对分包单位履约情况进行考评并对竣工结算进行会签确认，确保结算的准确性。

3.4 分包合同注意事项

总承包合同签订后，通过招标方式将工程分包出去，招标阶段的合同管理将重点分析施工阶段可能发生的合同纠纷，尽可能做到事前控制，防范合同风险。在这个阶段，应该做好以下工作。完善招标方案，转移合同风险，控制标段划分成本。对于建筑项目来说，施工场地条件、天气条件、交通条件、当地政策等因素对项目初始影响很大。如果分标规划不合理，大型设备将出现现场积压，出现二次转运问题。如果将设备的二次转让分配给吊装施工合同，可以降低吊装施工合同的索赔风险，从而保证工程进度，降低施工成本。根据招标文件设计深度，合理设置变更条款。如果投标时的设计深度已达到施工详图的深度，且未来设计变更可能很少，则变更风险可转移给投标人在投标价格中综合考虑;如果投标时设计文件未达到相应的设计深度，或者设计方案可能发生较大变化，此时需要设置更详细的变更条款，以便于实施。国际运营的变更管理方法应在条款中明确所有可能的风险。研究投标报价表，减少不平衡报价。重点关注的项目主要有：勘察设计工作未达到相应深度的项目、工程量可能增加或设计缺项的项目;前期建设利润率较大的项目;工程质量标准可能提高的项目;不可预见事故项目;计日工单价;暂定工程量报价等。此外，还应在市场上查询材料设备价格，以平衡不合理报价。估计可能的索赔事件并详细设置索赔条款。例如，对于成本索赔，可以约定索赔事件的成立条件、数据要求、索赔程序和成本索赔细则;对于工期索赔，可以约定工期索赔的成立条件和计算方法;对于反诉，合同条款的制定应注意索赔证据和基础资料的收集和归档，为反索赔做好准备。

4 结语

综上所述，施工总承包项目的分包管理，可以激励总承包方在设计阶段充分考虑施工的可行性，进行精细设计和优化设计，有效节约工程投资;同时，有效减少工程建设各方与各阶段的沟通和联系，实现设计与施工的合理交叉，缩短工期。总承包的顺利实施离不开规范的分包合同管理。

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