浅谈军工企业规划管理存在的问题与建议

张永平 宁国栋 于长波 /文

创新之于国家，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，唯创新者进，唯创新者强，唯创新者胜。创新之于企业，是挑战或机遇，抓住了是机遇，就可能加速前进的步伐；错失了是挑战，则可能延缓发展步伐甚至被时代潮流所抛弃。创新管理中的管理创新对于一个企业的发展至关重要，直接决定着企业的长远发展布局、创新文化活力及核心竞争力等。就军工企业创新管理来讲，创新管理主要包括，指明发展方向和目标的战略谋划、明确发展路线和措施的规划论证、支撑快速发展的项目研究、增强核心竞争力的技术发展、提供发展基础的生态建设五大部分，各部分之间的关系如图所示。本文重点围绕规划论证部分展开阐述。

军工企业创新管理体系图

概念内涵

规划论证，是在发展战略的顶层指导下，围绕某特定领域发展愿景，进行全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考，旨在设计未来发展的整套行动方案，达到指引企业“有所为有所不为”的目的。规划论证具有综合性、系统性、时间性、可执行性等特点，管理主要包括论证、实施、评估与调整等核心环节。

针对军工企业的特点，规划论证的基本定位为对上承接国家发展战略，对重点领域、主要产业、重要技术发展路径进行细化设计；对下指导和支撑项目布局和技术发展，规范装备和技术呈体系发展演进，优化装备型谱系列，引领专业技术发展方向和转化应用。横向打通产业发展“需求侧”与企业核心能力“供给侧”链路，聚焦战略资源，合力推进企业发展。

规划是企业实际行动的指南，因此目标必须具备确定性、专一性、合理性、有效性和可行性。其作为实际行动的纲领，应充分考虑实际行动中的可能情况，以及对于未知的可能情况的具体预防措施，以降低规划存在的漏洞或实际行动中可能发生所产生的不可挽回的后果或影响。

规划从时间上需要分阶段，由此可以使行动目标更加清晰，使行动方案更加可行，使得规划数据更加精确。通常来讲，按时间段分为五年规划及十年以上的中长期规划。

规划从属性上分综合规划、产业规划、综合创新规划和专题规划四大类，按照统筹布局、分步实施的原则，以综合规划作为龙头牵引和行动纲领，深入谋划各子规划，强化综合规划与产业规划、综合创新规划、专题规划的横向衔接，以及对上级规划的纵向支撑。

军工企业的规划论证作为顶层战略落地的核心抓手，通过科学规划论证，不仅理清了一个时期内国防装备及其技术的发展目标、方向、路径和结构，促进了装备通用化、系列化发展；而且规划我国军工企业的产业布局与发展路线，带动孵化了一批具有国际领先水平的军工企业，在国内形成了百家争鸣的良好局面。

目前来看，我国军工企业规划论证工作，对外跟国家规划、军方规划、地方规划有机衔接，通过分析一定时期企业面临的宏观形势和发展态势，逐渐形成以企业综合规划、产业规划、综合创新规划、专题规划为主题的规划论证体系，全面支撑企业发展战略落地实施。

综合规划指的是一定时期内企业发展的总体设想及纲领性、综合性规划，是编制其他各类规划和制订年度任务计划的顶层依据。主要内容包括：企业上一规划期发展回顾，以及下一规划期内的全局性、战略性发展设想、总体目标、重点任务和保障措施等。

产业规划是结合行业规划、产业政策和产业发展趋势等，形成的产品、服务、技术等业务载体发展规划，是综合规划在重点产业、重点领域、重点项目等方面的展开、深化和具体化，明确企业规划期间核心产业领域的发展目标、路径和举措，推进企业实现产业升级。

综合创新规划是指聚焦“实体产业、综合创新、资本市场、人力资源”四要素协同，提升协同发展和产业化发展能力，重点在践行发展战略、推进管控模式和管理机制的改革创新、提升科学管控能力水平等方面形成的规划，明确企业规划期间发展质量、发展效率及发展动力变革的目标、路径和举措，支撑企业实现高质量发展。

专题规划是指聚焦“能打仗、打胜仗”的强军首责，紧密围绕国防武器装备和科学技术发展需求，开展专题研究制定的装备与技术发展规划。

问题剖析

规划论证作为军工企业核心工作，经过多年发展已经形成一套成熟的管理流程与办法，并有效地指导着我国军工企业规划论证工作顺利开展。但是面向新时代发展形势，军工企业规划论证管理机制仍然存在以下三个方面的不足：

一是规划过程中对接沟通机制不完善，存在“闭门造车”现象。企业内外部面临的发展形势对于规划的具体内容起着决定性作用，而对于内外部形势发展动态的实时掌握，缺少长久有效的管理机制，主要取决于规划论证主要负责人个体的积极性与主动性。对接沟通内容对外主要包括对于上级规划发展的了解及外部发展态势的研判，对内主要包括对于内部发展状态的掌握以及基层对于企业发展的诉求。亟须形成一种高效可持续的管理机制，加强规划过程中内外部信息沟通交流的深度与广度。

二是规划工具与数据管理支撑不够，存在“拍脑袋”现象。实践证明，规划论证过程中使用的工具与相关支撑数据是影响规划偏离度的主要因素。比如在某装备发展规划论证过程中，没有有效的推演仿真工具支撑，就难以获得其在国家装备体系中的定位及其体系贡献度，直接导致该装备规划难以推动实施。在企业综合规划的论证过程中，对于企业财务、人力、资源等方面的数据是否全面精准，决定着规划的起点和输入，对于后续规划发展路线、里程碑节点、成果指标、内容的科学性产生一定影响。

三是规划执行刚度与力度不够，存在规划与落地“两张皮”现象。任何类型的规划只有落地了才能发挥其应有的作用与效果，而落地与否与规划管理制度息息相关。目前各级各类的规划评估与检查周期普遍偏长，对于规划偏离度管理手段较为匮乏。在现有管理制度下，需加强持续健全管理机制，探索创新管理手段，充分利用各类信息化手段，加大对规划落地的监督和检查的频度与力度，推动规划成果切实落地，充分发挥规划引领作用。

启示建议

通过剖析我国军工企业的规划，论证管理发展现状和存在的不足，基于现有的管理模式，以问题为导向，结合军工企业实际，从规划论证过程中的管理要点出发，规划论证管理创新需重点关注以下四个方面：

一是规划论证要注重战略定力，关键在于“一张蓝图绘到底”。一份规划的形成，通常会经历漫长的论证过程，集聚了企业内外部的群体智慧，体现了企业、产业、技术、产品在一段时间内的发展思路与路线，是推动企业发展战略实施的核心依托。规划的落地需要漫长的过程，实施偏离度是难以避免的。但是要确保企业发展战略方向不变，必须有管理机制作保障，按照长期稳步推动加定期评估调整的方式，确保规划既能有力支撑企业发展战略落地实施，又能够全面推动企业发展。

二是规划论证要注重前瞻性，关键在于指导未来发展。规划论证就是站在今天，以发展性眼光谋划未来发展路线。面向新军事变革下陆、海、空、天、网、电等新战场，注重从源头寻求概念和需求，深刻挖掘目前装备论证中存在的问题，前瞻我军装备体系建设动态，准确捕捉体系能力短板和创新切入点，从解决现实问题、抵消可预期的威胁、牵引新的能力增长点等不同层面提炼“痛点”问题，为新概念研究提供源源不断地输入。

三是规划论证要注重科学性，关键在于模式转变。随着武器装备的发展和体系作战的深入推进，强化体系作战研究和建设已在军地双方达成共识。作战体系已成为牵引装备发展的原动力，也是武器装备研发单位争取行业领军地位的立足点，新装备如果具有清晰的体系定位和明确的体系贡献度，将能更顺利地获得立项发展。在此形势下，军工企业需主动变革管理流程，推动装备论证模式由传统的“单装论证”模式向“体系综合解决方案论证”模式转变，由“交付装备”向“交付体系作战能力”转变。

四是规划论证要注重操作性，关键在于落地实施。

在规划论证管理过程中，组织成立精干论证团队，聚焦强军主业，以产业结构优化和管理制度创新为抓手，制订详细推进计划，明确责任体系与里程碑成果，建立相应的检查和激励机制，以形成战斗力为目标向军方提供体系化解决方案，形成对武器装备的牵引性战技指标。通过规划论证成果落地实施，推动武器装备概念图像和体系能力的跨越与提升。

总之，“规划不是未来做什么，而是规划当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”。军工企业规划论证作为发展战略落地的核心抓手，决定着企业产业布局、发展路线、具体举措等关键要素，指引着企业发展路径。规划论证过程中的创新，主要聚焦于规划理念的转变、规划体系的优化、规划模式的创新、规划手段的完善等多个方面。通过规划论证创新，推动形成适应新形势的军工企业规划论证理念、体系、模式、手段，将有力支撑我国军工企业规划论证管理的水平提升。