大型企业集团岗位职级管理与人才评价标准体系研究

王峰

摘 要：伴随着“国有企业改革三年行动”政策的落地，我国国有企业改革的步伐进一步加快，程度进一步加深。而國有企业改革的出发点则是提高国有企业的核心竞争力，使得企业进一步适应并融入当前竞争持续激烈的国际市场及进一步开放的国内市场。众所周知的是，人才是提高企业核心竞争力的关键因素。而如何使人才进得来、用得好、留得住，是当下国有企业亟需思考并解决的一个重要问题。建立合理化、现代化的岗位职级管理与人才评价标准体系则是解决此问题的一个重要途径。因此，建立大型企业集团岗位职级管理体系、人才分类评价体系，树立企业正确的用人导向，并以此建立人才的职业发展通道，完善和提升企业人力资源管理体系，就成了当代大型企业必不可少的一个课题。

关键词：大型企业;人才;岗位职级管理;评价标准体系

随着我国改革开放步伐和程度的进一步加深，现代企业竞争的进一步加剧，对人才的经营和员工能力的管理已显的越来越重要。人才是企业发展的核心，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。因此当代大型企业必须建立完善的岗位职级管理与人才评价标准体系，进一步强化人力资源管理，使得人才能够在企业中实现自我价值，在企业价值和自我价值之间找到一个平衡点，以此来提升企业本身的竞争力。

一、建立大型企业集团职级管理与人才评价标准体系的理论前提

所谓职级管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格;然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。组织的人力资源管理体系也以职位管理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。明确职级管理，建立科学合理的职级体系，完善职业发展通道，形成人才建设和流动的良性循环。不仅能够激励企业内部员工，充分调动员工工作的积极性，促进企业高效率的运转，更能够提高企业对人才的利用率，明确企业内部各职级岗位的内容，进而提升企业在市场的竞争力。

人才标准是从事某一工作的任职者，所需承担的角色、必须具备的知识、技能、能力素质、经验及应达成的业绩目标的集合，是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。科学合理的人才评价标准体系，不仅关乎人才本身的价值能否实现，更是实现企业战略目标，提升企业自身竞争力的关键所在。人才评价标准体系建设的目标就是要实现企业对人才的经营和员工能力管理的提升。只有建立科学、完善、合理的人才评价标准体系，才能实现企业人才健康的晋升渠道，充分调动企业员工工作的积极性，促进企业的良性发展。

二、建立大型企业集团职级管理与人才评价标准体系的意义

（一）实现人力资源对企业长远发展战略的支撑

随着当前各行各业市场化进程得进一步加速，企业所处大环境的变化使得企业的生存和发展面临着巨大的挑战。企业原有的职级管理与人才评价标准体系逐渐趋于形式化，员工发展的途径相对单一，企业的组织结构、岗位设置及绩效管理缺乏规范性等问题日益凸出。建立大型企业集团职级管理与人才评价标准体系则是企业人力资源管理精细化的基础，更是构建科学的薪酬体系的基础，同时也是完善企业的岗位薪酬、劳动定员、人才选聘等工作的基础。通过衡量岗位的工作价值，构建企业的岗位职级管理和人才评价标准体系，明确各职级递进式的能力要求，完善职业发展通道，形成人才建设和流动的良性循环，从而真正实现人力资源对企业长远发展战略规划的支撑，提升企业自身软实力，提高企业在市场化竞争中风险防控的能力，进而为企业长远的战略发展规划保驾护航。

（二）促进企业制度更加健全

建立科学合理的岗位职级管理与人才评价标准体系是完善企业人力资源管理制度的一个重要方面，也是健全企业内部制度不可忽视的一个重要方面。岗位职级管理与人才评价标准体系能够明确各职级岗位工作内容，同时还能够使得企业对全体员工的工作能力、工作成绩以及企业员工是否具备胜任工作岗位的专业知识、技能有一个清晰的了解。对企业下一步的人力资源工作规划起到参考作用。

（三）促进企业树立正确的用人导向

建立完善的岗位职级管理与人才标准评价体系是促进企业内部人力资源管理良性发展的关键所在。通过建立岗位职级管理与人才标准评价体系，企业可以建立职业发展通道，员工可以通过自己的努力，提升自身的能力等级，提高自己的专业能力，成为该领域的技术专家，享有和领导岗位相同的待遇和地位，使优秀的专业性人才安心做技术。这样就使得员工在工作中感受到自身的价值，进而以更加积极地心态投入到工作当中，为企业发展做出更好的贡献。而企业则会按照此制度体系对员工优异的工作表现给予物质和精神上的双重奖励，更加促进员工对企业的认可和归属感。在良性循环之下，企业内部的人力资源管理体系会朝着一个更加科学合理的方向发展，为企业树立正确的选人用人导向打下良好的体系基础。

三、大型企业集团职级管理与人才评价标准体系的具体实践

河南能源化工集团是经河南省委、省政府批准，分别于2008年12月、2013年9月经过两次战略重组，成立的一家国有独资特大型能源化工集团，产业主要涉及能源、化工、现代物贸、金融服务、智能制造和合金新材料等产业，地域主要分布在河南、新疆、青海、贵州、内蒙古、陕西等省（自治区）。企业拥有二三级公司300家、员工18.5万人。目前，按照省委、省政府的战略部署，河南能源化工集团正在推进国有资本投资公司改组工作，着力搭建层级清晰、决策科学、运转高效、监督有力的管控体制和权责明晰、制度规范、流程科学、激励约束到位的运行机制，持续增强国有资本的影响力、控制力和抗风险能力。

在改革过程中，建立岗位职级管理与人才评价标准体系以使得集团优秀人才能够发挥自身优势帮助集团度过难关，成为集团面对的现实问题。通过研究，笔者认为，建立集团岗位职级管理与人才评价标准体系应从以下几个方面进行具体实践：

（一）开展关于集团人才的调查，建立企业人才的数据库

通过调查，全面了解集团各类人才的现有量和需求量，了解集团对不同类型人才的需求。了解和掌握集团人才的知识结构、年龄结构以及性别结构等方面资料。通过调查，对集团公司各类型人才的情况有一个准确、详实的了解，在此基础上，去促成集团公司及所属各级单位与各类型人才之间的最佳配置。建立一个关于集团人才资料的详细数据库，为集团建立岗位职级管理与人才评价体系打下坚实的基础。使得集团人才能够在不同岗位上发挥出最大的优势。

（二）淡化行政级别，强化岗位管理

集团公司应构建对权属单位实行差异化定位，分类分层管理、分别授权管理的体系框架。在管理岗位设置上，强化岗位管理，逐步由行政管理体系转变为层级管理、由身份管理转变为岗位管理，建立以岗位管理为核心、以岗位等级体现管理层次、以岗位评价反映岗位价值、以岗位层级确定薪酬标准的岗位（职级）管理框架体系，着力解决“同级不同层、同层不同级”的问题，为集团公司深化改革、转型发展提供组织保障。同时，淡化行政级别，优化完善三类岗位（管理、技术、技能）序列协调互通的“W”型职业发展多通道，形成稳定有序的岗位转换、升降通道，促进各类人才成长成才。

（三）结合集团具体情况，推动集团各类人才优化配置

推动人才的优化配置须从科学配置人才和优化发展人才两方面着手。科学配置人才，通过人才盘点和人才标准评价，明确目前核心人才的数量、结构和质量，分析集团内部人才缺口与具体情况，制定平衡供需的手段与策略，为优化配置提供依据，进一步提高人才的使用效率。优化发展人才，以人才盘点为依据，将人才能力素质的缺项显现出来，明确各类各层次人才的能力水平、优势特长和发展意愿，制定适合各类人才发展的通道，有效促进集团员工能力的提升，更好的契合集团发展的需求。

四、结语

构建大型企业集团职级管理与人才评价标准体系是一项系统化的工作。它不仅能够促进企业人才合理健康的发展，还能够促进企业及企业内部制度的科学化、现代化。对于河南能源化工集团而言，建立此一制度体系，对于集团价值评价体系的完善、集团人才队伍的分类管理、任职资格体系框架的搭建等方面具有重要的意义。

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