知识经济时代背景下知识型员工的管理

王晓敏

[摘 要] 文章在分析知识经济时代特点的基础上，以实际工作为例，阐释了“知识型员工”的新特点和管理新路径，以期为国企人事管理制度改革积累更多经验，更好地指导员工管理实践。

[关键词] 知识型员工；管理；路径

中图分类号：F272 文献标识码：A

进入知识经济时代以后，管理工作的对象逐渐以大量的知识工作者为主流。

一、知识经济时代员工的特点

“知识型员工”最早是美国著名学者彼得·德鲁克提出的，原指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。进入知识经济时代以后，知识工作者成为劳动主流，其与体力工作者最显著的区别在于知识工作者他本身并不制造产品，只为他人贡献知识，且工作只能由其本人去设计。所以，知识型员工主要特点有四个：一是大多受过系统的专业教育，掌握一定的专业知识和技能，具有较高的个人素质；二是对实现自我价值追求和愿望比较强烈，通常对工作具有较高的需求层次，比起薪水和安稳更注重自身价值的实现，更热衷于具有挑战性、创造性的任务；三是比起物质激励来说，更渴望看到工作的成果，认为成果和贡献才是工作效率和能力的证明，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位，所以高度重视成就和精神方面激励；四是具有很高的创造性和自主性，更多依靠自身拥有的专业知识和头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果[1]。

二、知识型员工管理中的问题

如今，很多企业仍然在用管理体力工作者的办法去管理知识型员工，往往就会出现两个问题：一是大多数企业只关注企业的生产、效益和排位，很少关注自己员工的成长和成就；二是大多数企业即使提出“成就员工”或“发展员工”，也多半停留在理念层面，很少能把强有力的措施落到实际管理行动中。这其实是一种典型的“企业功利主义”，对员工是不负责任的。笔者认为，一个高质量发展的企业至少满足以下三个条件：一是要有效益和效率；二是要制造优质产品、绿色产品满足客户需求，满足社会发展需求；三是要成为员工实现自己价值的平台。

三、知识型员工管理的路径探索

基于以上分析，笔者认为，坚持“以人为本”是现代企业在员工管理中应该坚守的根本原则。因为企业所拥有的五大要素资源中，物质、知识、资本和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本。所以，在员工管理实践中，不仅要将“成就员工”作为企业高质量发展的重要组成部分，更通过一系列具体措施，让“成就员工”落到实处[2]。

（一）通过职务设计，让员工富有成就感

对知识型员工来说，其所处的新时代物质极大丰盛，经济报酬最多只是“保健因素”，所以单纯依靠“经济刺激”“职务提升”等去激发员工并非长久之计，而应该通过职务设计去引导他们关注工作本身会带来的价值和成就感，将工作设计得具有挑战性能使人有所成就，契合员工的心理发展和职业成长需要。在实践中，一是要挖掘职务的挑战性，赋予员工成就感。职务的挑战性，即职务未来能够使员工展示自己的价值，引导员工关注工作本身而非单纯的职务晋升。二是要认真分析职务成果和贡献，赋予员工价值感。例如，界定出财务工作人员的四大贡献：“高效的保障服务”“专业的核算服务”“及时的预警服务”和“有效的参谋服务”，就能使其从枯燥乏味的数字处理和记账，转化为一项有成果的工作，提升了员工个体价值感。三是“避免将岗位设计成纯协调性和监督性工作”，赋予员工责任感。譬如对施工员，明确其职责是“提材料计划、做好施工准备”，就使其从一个“监工”转化为一个真正的管理者，对自己的工作负责而非对劳务工人负责。

（二）通过资源匹配，满足员工履职所需

要培养负责任的员工，企业和管理者首先要负责任。让员工能够随手可得自己履职所必需的主要资源。员工一般所需资源和信息可分为三类：一是信息资源；二是物质资源；三是职权资源。在具体工作中应该以“优质高效工作”为出发点，赋予其履职所需的各类资源。以陕建十一建为例，在信息资源方面，工作人员分析和梳理出“信息供需表”，使各级单位和部门之间的信息交流更加通畅、精准和高效。在物质资源方面，为方便员工外出办事开通了“企业滴滴”，让员工外出办事再无需为交通费而顾虑；通过购买企业网卡实现手机“流量不限用”，使员工无需为网上办公和视频学习耗费流量而忧心。在职权资源方面，通过“价值观明晰”“给标准、划红线”等方式，将许多思维环境清晰的事务决策权下放至二级单位、项目部，甚至是员工个人。安排工作时，也更关注员工有无履职所需的信息、资源和职权，更注重帮员工确定绩效目标、制订行动计划、及时反馈纠偏、促进提高和改善，而非一味强调“执行力”或只要结果。

（三）明晰企业价值观导向，促进员工绩效改善

“薪酬、人事、价值观”是企业的风向标，也是组织价值观的具体体现，三者要从根本上保持一致企业的总目标才不会跑偏。导向不明确轻则带来组织价值观混乱、员工迷失方向不知该向何处努力，重则产生极大的负激励，败坏企业风气、导致优秀员工流失。因此，在进行三项制度改革的时候，要特别注意将“薪酬福利”“绩效管理”“干部管理”等基本制度在导向上保持清晰一致。薪酬导向“干好赶快、多劳多得”，绩效管理旨在“提高和改善员工工作绩效”；选人、用人重在“品格正直、作风优良和业绩突出”。所有制度均以“绩效”为导向，方向清晰一致，树立起了“十一建”的整体价值观，杜绝出现“表扬了A，拿奖金的却是B，提拔的又是C”[3]。

（四）系统开展全员赋能培训，提升员工履职能力

设计好职务，匹配了资源，又有绩效考核促进改善，还必须赋予员工完成职责所需的知识和技能才能真正为员工个体价值实现插上翅膀。美国著名管理学学家罗伯特·卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。在陕建十一建，一是围绕“职责三问”，即“1.你的职责是什么？成果是什么？成果为谁所用”“2.为了使你更好地履职，你应该具备或者学习哪方面的技能或者培训”“3.为了使你更好地履职，你需要组织或者你的上级提供哪些资源、信息、工具，赋予你哪些职权”确立起了“围绕职责考技能、围绕技能做培训”的全员赋能思路；二是成立企业大学，搭建起各类线上、线下学习平台，将打造学习型组织全面落地。例如：陕建十一建将技术性技能分为业务技能和管理技能，业务技能培训以线上钉钉“授客学堂”和企业大学基础学院为平台，针对全体员工开展业务技能培训；管理知识培训以“博雅同修营”和企业大学管理学院为主，目前已涵盖集团全部中层以上管理人员；通用技能（人际技能和概念技能）以“同读一本书”“好书推荐”等形式通过不定期组织沙龙或线上讨论进行学习。线上、线下各类平台立体交织、系统推进，极大地激发了大家持续学习的内生动力，使学习变成了全员持续提升的有效手段，也为企业持续高质量发展积淀所需的适合力量。

（五）谨记客户价值，践行一线优先理念

作为一家致力于提供优质建造管理服务的企业，价值实现主要基于“为客户创造价值”。一线项目部是直接为客户创造价值的载体和窗口，所以十一建人倡导“践行贡献性思维”、秉承“如果我们不是为顾客户做贡献的人，那么就要为客户做贡献的人服务”这一信念，坚持“一线优先”，具体做到：一线来人“优先接待”、一线办事“优先协调”，一线疑问“优质答复”、一线服务“优化状态”。以期通过这“四优举止”，尊重每一位一线员工的价值、认同一线员工的工作贡献，使其真正地感受到来自企业的重视、尊重与关怀，促使其发自内心地站在企业发展的立场上为客户创造更多价值，为企业做出更大贡献，也打通了集团“为客户创造价值”“尊重员工、信任员工”等价值理念落地的“最后一公里”，有利于实现客户价值、企业价值和员工价值的共赢共享。

以前人们谈管理，尤其是对员工的管理，总是过多地强调“约束”和“控制”，但正如俗话所说：“心灵的窗户永远只能從里边打开”。对于知识型员工，笔者认为，应该更多地在“尊重”和“激励”上多下功夫，用心了解员工需求、真心尊重员工价值，激发其内在动能，才能真正做到“以人为本”，使管理回归本性。

参考文献：

[1]贾树新.论新时期企业知识型员工的管理[J].国土资源高等职业教育研究，2007（1）.

[2]赵燕.现代企业知识型员工管理分析[J].中国集体经济（下半月），2007（3）.

[3]蒲忠，刘险峰，董晓军.谈信息经济时代企业知识型员工的管理[J].现代管理科学，2005（12）.