经济新常态下企业人才盘点的必要性及流程

朱天娇

近年，我国经济发展逐渐放缓，发展形态进入到不同于以往的新常态中，经济发展的条件和环境正在不可逆转的发生着诸多变化。2020年一场全球范围的突发疫情，给世界经济带来重创，也给我国经济带来非常大的不良影响，国内众多企业受到前所未有冲击和挑战，企业在寻求生存和发展的道路上，对人才任用和评估的精细化和系统化更加呼之欲出。建立一套用人標准，以一种定期、动态的方法来辨识人才、优化管理结构、培育继任者，从提升人才效能的角度最终提高企业效能是企业建立人才盘点制度的目的和出发点。

一、企业人才管理现状和问题

1.经济现状。自2001年加入世贸组织，我国经济发展的边界拓展到国际市场后，国内经济经历了蓬勃巨变，各行各业都在腾飞的经济环境下得到了迅猛的发展。企业高速发展时期，经营的着力点更多在于业务发展、规模扩张，对人才任用和评估的方式相对粗放、不成体系，更多考虑的是招到人，完成业务目标，达到超额利润，赶超竞争对手。经济高速发展时，用人管理的大部分问题都可以被发展所掩盖，而短时快速招聘大量员工和精细化的人才任用评估毕竟无法并行，业务发展一旦放缓或停滞，问题往往会大量的暴露出来，甚至成为企业发展或生存下去最大的障碍。为支持业务短期扩张所进行的粗放式招聘，在业务发展到达拐点后，往往导致大量员工无所适从、失去任用价值。这不仅对企业开支造成巨大压力，最重要的是导致企业生产效率、效能大幅降低。在激烈的市场竞争中，可能导致本来处于优势地位的企业被竞争对手轻易取代或消灭。

2.技术现状。时代在一刻不停地向前奔涌，科学技术日新月异，时间越向后推移，技术变革的速度越是以几何级数递增发展变革。一些小型企业以灵活的适应性，积极借力科技变革带来的优势赶超前辈，而一些大中型企业，由于组织结构庞大、管理模式落伍、任用评价体系陈旧等原因，往往不能及时科学地对人才做出评估和调整。鉴于我国的国情，大中型企业又在国民经济中占有一席庞大的地位，基于管理惯性的存在，将科技变更的新技术内化到企业人才管理中去，是当前我国大中型企业亟待变革管理方式。

3.劳动者现状。同样的问题还发生在劳动力人群的变化。2020年，社会上最活跃的劳动主力军已从十年前的70、80后推向如今的90、00后。成长环境不同，眼界、心态、适应能力、价值观都与前者存在较大差异。管理大师彼得德鲁克认为现代企业管理最大的难题是知识型员工的管理。对于企业来说，他们懂得多，要得多，诉求多，如何识别哪些是适合公司、团队和岗位的人，做到人岗匹配、人团匹配、人企匹配，怎样识别判断人才，在企业内部形成差异化的任用、管理和培养机制，这些都离不开有效的绩效评估和人才盘点机制。

二、 企业人才盘点的必要性和盘点维度

1.人才盘点的必要性。人才之于企业，是价值、效率、效能的创造者，就像企业之于社会一样。在经济、技术、人才的三重变革挑战下，当今企业管理需要回归理性，通过科学的管理驱动企业发展，化繁为简，人才和团队的产出和效能最大化才是企业发展之道。人才盘点是指以组织发展战略为出发点，为保障战略有效落地，公司或业务单元对本组织关键岗位的人员储备情况进行梳理、评估，从而形成组织在下一阶段对人才选拔、任用、培养等方面的策略和规划。组织理论之父马克斯韦伯曾提出，那些组织之所以取得持续成功，并不是因为领导者的非凡魅力，而是因为那些组织能够系统化地培养领导力。其将组织管理体系归纳为四个核心体系：标准体系、评价体系、盘点体系和发展体系。

2.人才盘点的维度。人才标准体系是人才盘点最重要的环节，没有标准和参照，一切也就无从谈起。通过以下几个简单的公式便可以获得人才盘点的维度。人才=能力+潜力。能力=绩效+胜任力或专业能力+通用能力;潜力=个人特质（情商、智商、开放思维等）+个人意愿（学习、发展、进取心等）。 当然，不同行业策略的企业的不同岗位，核心能力和关键人才特质必然不同。以服务、客户至上为策略的企业，核心能力应集中在给客户提供最优的解决方案，最快地响应时间等强调服务方面的工作。关键人才特质是：致力于客户价值的实现，预估客户需求，快速学习等以结果为导向的特质。而以成本领先为策略的企业，核心能力应集中在不断改善生成流程，降低生成、运营成本，核心岗位主要是管理类岗位。关键人才特质主要是：计划性，做事严谨、忠诚，注重细节，注重产出质量等。

三、企业人才盘点的一般流程

1.胜任力模型的构建。企业对关键岗位、人才的盘点，其实是对胜任力标准建立的过程，也就是找到岗位关键能力的过程。关键能力可以通过行为事件访谈（BEI）、焦点小组访谈、工作任务分析、调查问卷、对标企业岗位调研等分析工具实现。这里简要介绍当前市面比较流行和常用的工具。行为事件访谈（BEI）是通过对绩优、绩平和绩差员工的访谈，在对其过去的一段时间（通常为半年）内的成功或失败的情景下，他的具体行为方式和行为结果，收集对应的特质和因素;焦点小组访谈是通过对岗位的直接领导的访谈，运用素质卡片、词频分析等方法，从另一个维度收集绩优、绩平和绩差员工的表现特质。再将收集到的表现特质、因素合并同类项，归因归类，排序，找到该岗位最关键的影响因素和对立面，一般岗位的关键影响因素为 4-6 个，过多的关键因素则会导致没有重点，失去测评的意义。

行为事件访谈（BEI）和焦点小组访谈是较为主观判断和分析的方法，工作任务分析是一个对以上通过主观分析结果起到印证作用的、更为客观的判断工具。工作任务分析是通过解剖该岗位的工作职能，更准确、清晰地描述岗位的工作任务和职责、知识和技能、岗位人员必备的工作行为要素、岗位工具、设备和资源需求、未来发展趋势和关注点等因素的分析工具。通过工作任务的有效分析，企业不仅可以通过收集的信息实现岗位和组织架构的分析和绩效评价指标设计，还可以在工作流程优化以及发展培训项目设计、预设岗位和理想工作流程设计等方面起到指导性作用。结合以上分析方法，基本可以将一个岗位在冰山模型中显性和隐形特质绘制出来，也即岗位的胜任力模型。

2.评估体系的构建。有了胜任力标准模型，下一步是建立针对性的评估、盘点体系，也就是人才盘点和绩效评估中所需要用到的因素。一个完整评估体系应该包括对员工心智模式、情景評价和压力评价三个方向的评价。心智模式的考评是对被测评人员性格特征、兴趣点、智商情商、学习动机等因素方面的考量，主流的一些测评工具包括： DiSC、MBTI、TEI、FIT 等;情景评价是通过对特定的情景向被测评人员提问，获得其在特定场景下的反应并预测其在将来工作中的表现，主流的测评工具包括：行为事件访谈（BEI） 和 360 度评估;如果说被测评人可以在情景评价环节给出更有利于自己评价的信息，粉饰缺陷，控制评价结果，那么压力评价则是可以更有效地避免被测评人避重就轻、在情景评价被高估或低估的测评方法。因为人在压力下的第一反应往往更接近他最真实的情况。压力评价的工具主要有：案例分析、沙盘模拟、角色扮演、案例分析等。

通过以上三种主、客观相结合的评价方式以及不同的测评工具所得出的评价结果比起单一评价手段分析出的结果，将产出信度和效度更高的分析结果。企业根据自身行业特征、岗位需求选择更适合自己的评价方式和工具，最终将对被评价岗位形成一张有岗位关键要素权重的雷达分布图。同样的方法，对于被测评人，也可以生成类似的雷达分布图。公司可以就被测评人的分析数据对标胜任力模型，对被测评人进行 SWOT分析，发现被测评人的优势、劣势、机会和挑战。进一步，综合所有被测人员的分析情况，也可以发现团队的优势、劣势、机会和挑战，进而对标市场上的标杆企业，调整自身战略。

3.人才发展体系的构建。当然，评估并不是人力资源工作的终点，也不是人才盘点的最终目的。根据分析结果建立有效的人才发展体系才是对人才最负责的态度，也是企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势和可持续发展的优势所在。分析结果需要执行人员、被测评人的直接领导与被测评人一起解读、分析，避免误会或曲解。分析结果不只是作为直接领导在未来工作中的一个用人说明，更多的是为被测评人找到差距和优势，通过为被测评人提供针对性的培训和学习方案，通过学习-练习-实践-辅导-反思-调校-再实践等这样一系列循环的过程，辅以教练式的指导，来实现人才的胜任。

不同岗位在不同发展阶段的培养方式也不尽相同。对于新上任的岗位，需要帮助他了解岗位定位、角色要求，协助其快速适应岗位，掌握新岗位需要的知识和技能，促成尽快胜任;对于已经胜任的人才岗位，为实现加速，通过既成的最佳实践，重点培养人才的优势特长，发扬其个人最大潜能，帮助其逐步实现从胜任到优秀的跃迁;对于遇到发展瓶颈处于挑战调整的岗位，应帮助其做好向上或横向平级发展相关资质和技能的培养，以备后期任用选拔。

将共性和个性问题区分对待，利用评估数据，建立有效的培训发展体系，有针对性地制定出人才和团队发展的培养计划，通过不断地学习训练、反思实践和角色转变的过程最终实现关键岗位的匹配，达成员工自身的成长和企业价值的实现才是企业人才盘点的最终目标，也是优化社会资源企业所应该履行的社会责任。

（作者单位：北京阿克西斯信息技术有限公司（对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员））