班组核算一标三定管理模式的研究与应用

周岭

为了适应煤矿企业生产经营工作发展需要，就一标三定管理模式进行研究分析，建立了矿井内部四级市场工作的管理平台，完善了内部市场化管理手段，激发了区队、班组及员工个人参与内部市场化管理的工作积极性，为不断深化、细化内部市场化管理工作、实现不断提高管理水平，降低成本支出打下了坚实的基础。

一、煤矿区队班组核算一标三定管理模式实施背景

1.基础资料差，无统一标准。煤矿区队班组经济核算工作，由于部分单位核算基础资料缺乏，没有统一、规范的的考核标准和与之相配套的规定，在考核中存在着考核不到位，敷衍了事等现象，班组核算的作用没有真正得到发挥。

2.经营管理工作需要，班组经济核算工作需进一步提升。在煤矿管理中，班组核算是非常重要的一部分，为了适应生产经营需要，在基层区队开展进行规范化、流程化管理，从而实现了班组核算的规范化管理。

二、煤矿区队班组核算一标三定管理模式基本内涵

一标三定：一标----制定一个区队班组经济核算工作考核评分标准。三定----根据《区队班组核算考核评分标准和考核细则》，进行定期检查、定时考核奖励及对专职核算员进行定期培训。在区队班组经济核算管理过程中，制定《区队班组核算考核评分标准和考核细则》作为保证措施，并按照标准要求对各区队班组核算工作定期进行考核、定时兑现考核成果，对检查中存在的问题积极组织核算人员进行定期培训，通过培训，使班组经济核算工作不断得到加强完善。

三、煤矿区队班组核算一标三定管理模式的基本做法

1.根据内部市场化工作要求和区队班组核算工作实际，制定《区队班组核算考核评分标准和考核细则》。其内容涵盖：基础管理、过程管理、结算管理、日清日结管理、仲裁管理、生产经营分析、运行效果、现场管理和管理创新九个部分，其中：管理创新是加分项。①基础管理：一是制度管理方面，检查区队内部市场化项目管理相关文件制度、检查区队内部市场化制度汇编。二是建立健全单位价格管理，检查价格管理制度、价格手册中的定额及价格要覆盖区队各项结算管理、价格手册装订要统一格式、并按顺序规范装订。②过程管理：一是生产经营预算管理，检查区队全面预算编制、材料计划、安全费材料计划报送;全面预算包括生产任务、材料费、运输费、电费、租赁费、修旧利废、服务费等项目预算;费用预算按照单位价格手册价格预算情况等。二是仓储管理。库房管理制度制定，库房管理员岗位职责悬挂。入库物资，上架物资按类别、品种、规格五五摆放、四号定位（库号、架号、层号、位号），易燃、易爆、易腐物资不得相混存放在一起，所有物资标牌卡上的物资编码、名称、规格型号、单位、单价等要与精益系统、材料台账相符。每月在矿井规定时间内对库存物资进行全面盘点，按规定编制库存物资盘点表，月度盘点表必须标明架号、层号、位号。按上报计划出库，每月末对物资储备定额执行情况进行分析。三是单项工程管理。单项工程开工前编制材料预算，单项工程验收单填报，单项工程材料调整。四是结算基础资料管理。各种计分要依据单位价格手册及制度计分，各种结算资料整理报送。

③结算管理：区队结算管理必须程序清晰，区队合订本要严格结算流程进行结算，区队合订本包括人工費结算（安全工资考核兑现、件资考核兑现、学习工资考核兑现等）、材料考核兑现、综合服务费考核兑现、月度全面预算、生产经营分析、工资分析五部分;其中件资考核部分要附有逐日得分台账，各种结算原始可单独装订，材料和运输费考核必须有考核过程。

④日清日结管理;日清日结管理制度制定;查精益系统中区队材料出库、每日打分、工资分配。

⑤仲裁管理：检查仲裁管理制度，抽查市场纠纷、发生异常仲裁记录，职工对仲裁管理的认知度。

⑥生产经营分析：区队要根据上月指标完成情况做好月度分析工作，生产经营分析包括六部分：一是本单位和各班组生产指标完成情况，二是各项经营指标完成情况（材料费、电费、租赁费、修旧利废、本单位各项综合服务费）的节超分析，其中材料分析要考核库存、杜绝没有生产使用的物资出库，木材、支护、建工材料要量化分析，要明确各种材料的节超数量。三是本单位上月工作亮点及创新点，四是存在问题、五是根据存在问题对应的整改措施情况（明确责任到人），六是下月工作安排。

⑦运行效果：一是安全方面，二是生产计划完成，三是市场化认知度及宣传。

⑧现场管理：井下各个工作面没有材料发放使用记录，现场材料记录少填写，物资闲置情况。

⑨管理创新及亮点宣传：主要是在内部市场化运作方面的管理体制、管理方法的创新和市场化亮点。

2.根据《区队班组核算考核评分标准和考核细则》每月25日前，对所有直接区队和辅助区队进行一次订单式综合考核。订单式考核：通过对各项专业考核进行收集与梳理，并加以分析、甄别，摒弃不必要、重复性的考核，补充考核缺失，针对各区队选取可以量化，且能够反映区队管理工作水平的一系列考核指标，采用矿企管科把各项考核指标、考核标准分项、分类列出形成考核标准订单（分为必选项和选择项），矿考核订单每月3号前企管科考核订单下发各区队，各区队收到订单，5号前向企管科进行考核订单反馈，企管科根据各单位订单反馈情况，25号以前对各单位进行考核。根据考核标准进行打分结果编制考核通报，分为直接区队和辅助区队排名，即定期考核。企管科根据月度各单位区队班组核算考核结果在当月内部市场结算时进行考核奖罚，并分直接区队和辅助区队进行排名。即：定时考核兑现。针对各区队在开展班组核算过程中，存在的管理层次不清，标准把握不准确，过程管理不到位等问题，每月组织各区队负责人、市场化副职及核算员，以班组核算点评会的形式，从制度管理、定额价格管理、生产经营预算管理、单项工程管理、材料结算、人工费结算、单项工程结算、日清日结管理、管理创新等方面开展点评培训，会议主要内容为，通报上月班组核算检查情况、针对问题共性问题进行统一讲述工作标准及要求、对突出问题进行重点点评、对矿井推行新的管理办法及文件进行贯彻落实、对区队开展的创新亮点进行推广应用、各单位内部市场化建议收集等。通过以上工作的开展，矿井强化了区队班组核算标准化管理，并利用班组点评会这个纽带，实现标准实际应用再培训，最大限度实现科室服务区队的服务职能，同时不断提升区队班组核算管理水平。

四、煤矿区队班组核算一标三定管理模式配套措施

为了保证煤矿区队班组核算一标三定管理模式项目的顺利实施，矿井成立了以矿长为组长，各分管领导为副组长，企管科科长、供应科科长、生产技术科科长、机电科科长、通防科科长、财务科科长等为组员的班组核算领导小组，并设立班组核算管理办公室。对相关人员进行明确分工，并以下发文件的形式从制度上对本项目给予保证。根据该项目的推行进度，将项目分为三个阶段，项目准备阶段、项目开展阶段、项目总结阶段，并明确各阶段的任务，保证成果的实施应用。

针对分管专业，成立以企管科牵头、财务科、供应科、劳资科、生产技术科、机电科、通防科组成的班组核算考核小组，每月考核前召开专题考核会议，考核结束后召开总结会。

每月对考核结果进行一次对标排序，分为直接区队和辅助区队，并对排名第一的单位核算员进行奖励，在月度点评会上总结经验和不足。

五、煤矿区队班组核算一标三定管理模式产生效益

1.管理效益。①通过实施内部市场化订单式综合考核，完善 “市场结算+指标考核+目标责任兑现”的内部市场化管理体系，形成了较为科学的市场化考核管理体系，使得各单位与市场化工作相挂钩，有效激发了员工工作積极性，起到了挖掘内潜，提高效率，促进生产经营管理水平提升的效果。

②通过区队市场化考核细则及标准的运行，完善了区队班组核算工作标准，为区队班组核算工作的实现标准化管理提供保证。如：一季度区队根据新标准全部完成区队各项管理制度的修订;各种结算资料实现保存完整，格式统一，数据闭合。为下一步的精细化管理奠定基础。

③通过班组点评会的开展与实施，区队领会了班组核算管理范围和管理标准;在现场管理上区队进一步明确了材料的领用、运输、存放、储存管理标准;各单位单项工程管理达到按规定、按流程操作，实现单项工程的标准化管理。

2.经济效益。推行煤矿区队班组核算一标三定管理模式，各单位考核标准统一、各项经营效果较同期明显提高，各区队有干着算转变为算着干，通过修旧利费、盘活闲置物资、提高材料回收率的措施，月减少新材料投入32.6万元，超额完成计划任务。

3.社会效益分析。煤矿区队班组核算一标三定管理模式后，区队班组核算进一步规范化，流程化，不但完善了企业管理方法，进一步降低了生产成本，减少社会资源浪费。

（作者单位：河南永锦能源有限公司云盖山煤矿二矿）