三级递进目标设定法在预算管理中的应用

王涛涛

预算管理是現代企业在管理过程中不断形成和发展起来的，三级递进目标设定法作为一个阶梯式的管理方法，让企业在做好当前业务的同时，不断地追求一步一步一个台阶的进步，最终实现企业自身的不断的发展。

企业全面预算管理是在现代企业管理过程中不断形成和发展起来的、带有计划性的但是有别于计划性的一种管理制度，对企业目标规划的一种提前性、细节性的规划，并随着企业业务的开展而不断地进行调节和完善的一种管理制度。制定全面预算管理，企业首先要有一个规划，然后依据这个规划，来制定全面预算管理工作。

现代企业在进行预算管理过程中，所需要的数据基本上依据外部咨询或评估机构提供，只有一部分比较大的企业会建立自己的数据库，自行采集数据，自行分析，但这样的数据质量有会受到自身人员素质的限制，从而得出的规划在实际环境中的适应性也有较大差异。

预算管理要有共同的理念，共同理念是就某种问题达成高度的共识，然后才能被广泛的接受和认同。保证预算管理，首先，明确管理机构，强化管理责任，组成由供产销，人财物的负责人参加的“预算管理委员会，设立预算管理成效奖，将预算管理成效指标与委员会成员的工资，资金挂钩。让所在部门业绩占利益的20%，公司的业绩占80%，人是利益的化身，能触动他的利益，就能撼动他的心。全面预算管理的组织保障来自利益，而制度的背后也是利益，把利益和事业捆到一起，事业就肯定会蒸蒸日上，就是有人想破坏我们的事业，也是不能得逞的。预算编制、预测、分析、调整、执行、跟踪、考核等一系列流程，都是很具休的工作，要求比较细，所以必须要有一个工作班子，来领导与执行该项工作。其次，设立预算管理推进奖，在财务系统里面，财务分析模块是预算管理的具体工作机构，主要负责市场预算、销售预算、生产预算、采购预算、薪金预算、资金预算、项目预算、费用预算分析，其他各业务和管理系统应该指定一两名文职人员负责本系统的预算管理工作。要保证预算管理组织机构的松散性，这样有利于财务人员了解各业务系统的具体情况，便于与业务系统的管理人员进行有效沟通，同时，这样也能强化业务系统的预算管理责任。

全面预算管理不仅让资本的使用者要做事，而且还要去做客户喜欢的事，管理主要看效果，看被管理者动了没有，被管理者动了，而且是往你想要的位置动，这就说明有成效，这就是好事。三级递进目标设定法是由底限目标，进取目标，挑战目标三部分组成，底限目标是任何一个行为人都必须守住的底线，没有退路，不设退路就是一种推动，有着很强的很容易效应，底限目标也应该是80%的员工在正常工作限度内能够可以实现的目标，不能太容易，但是也不能太要命。底限目标虽然可以最低的效益，但是如果每个人都以底线为目标去做事的话，那么这个组织肯定没有多大的进步了，所以，除了设置底限目标之外，企业还必须制定进取目标，进取目标是比底限目标更高的一个目标，这具有进取性，通常，我们在制订进取性目标时，要遵循”二八法则“，即让目标的接受者感觉该目标有20的挑战。80%的把握，心理学家说，当一件事情有80%的可能性做成的时候，大多数人会选择去做，这样进取目标一般都能够实现，如果以此来设立奖金的话，80%的职工都可以拿到的，企业的发展可以走上一个小台阶。大部分人都能实现的目标固然很好，但这样的目标也会扼杀组织创造奇迹的可能性，尤其是那些有超能力的精英来说，大部分人都能实现的就没有多大意义了。

企业生命周期与预算指引，在市场经济环境下，企业通常会走过六个阶段：培育期、成长期、成熟期、平台期、转型期。

培育期是新企业创办，新产品投入，新市场开拓的时期。在这个时期，企业发展缓慢，投入大于产出，属于苦熬时期，这个时期的预算管理策略就是“扛“，扛住了就是胜利，扛不住就是死。通常，这个时期的企业也搞不清楚要扛多久，或者需要多大实力去扛，这个时期，企业成功的秘诀就是执着。

这个阶段的预算管理的重点应该是引导企业猛抓营销，一切资源支持营销，销售目标成为预算的主要考核目标，在制定三级递进目标的时候必须拉大目标之间的级差。这个时期公司的盈利水平高，没有人关心成本的控制。即使是成本费用处于失控的状态，如果我们在这个时期通过预算消减成本的话，也是绝对错误的，因为成本的降低可能会引发营销力度的下降。所以，即使成本有不合理的情况，我们也应该选择暂时性放弃控制。

进入成长期以后，企业的产品相对成熟，客户群体处于扩展期，市场处于发展的上升阶段。预算管理应强调在扩大销售目标的同时，将注意力放在融资管理，内部管理等方面，三级递进目标的范围应该扩大到企业全部部门，以生产保障市场的供应，管理应该处于受控状态，目标设定应该重点加强销售与生产的管理。

成熟期的企业大多人浮于事，玩虚的多，实干的少，这个阶段的预算管理应该以及时引导企业转型为主，因为市场竞争激烈，蓝海已经变成了红海，所以企业应该通过转型及时离开红海，这里的的“转型“包括观念的转型，产品的转型，运营模式的转型等等，同时，还要有效地指引企业花钱的方向，防止企业不必要的”报复性消费“。平台期是企业在成熟期时由于转型不及时，甚至继续不停地折腾下去，企业运行出现瓶颈的一种状态。这个时期，企业由外部获得转向内部获得。企业只能通过不断地压低成本和费用以得新的获得点，在这个时期，企业预算管理的着力点是防止企业成本过度转嫁，不是说企业不需要控制成本，而是说企业控制成本要注重方法，要有限度。这个时期的预算可以引导企业挖掘现成死角，通过有效的手段引导采购、设计和生产等领域的成本责任中心来寻求成本优化的途径。这个时期的主要考核目标是成本消减。衰退期，企业持续亏损，市场空间收缩，公司上下惜钱如命，如同中年人步入老年，恨不得把用过的手纸凉干了再用。在这个时期，预算管理的策略应该是现金的快速聚集，应收账款和存货的严格压缩。这个时期可以考虑资本兼并。

企业的任何管理活动都必须符合企业的生命规律，所以你必须清楚地知道，企业发展到什么时期该用什么人，该说什么话，该花什么钱。你也必须知道，企业到什么时候会犯什么错误，应该如何正确引导，如何防范，以及全面预算管理的目标怎样制订，资源怎么配置，支持什么，鼓励什么，防止什么，反对什么，你必须要有明确的管理指向，这样才能让企业在周期之中趋利避害，少走弯路，少付代价。正确的理念决定正确的方向，但是有了正确的方向并不意味着你就会到达正确的终点，正确的流程和方法同样也很重要。全面预算的第一步是企业远期规划的调整和修改，制定企业远期规划是确立企业核心价值的重要手段。每个企业要想在未来10年、20年内还存在于社会，就必须要有核心价值，这是我们将来做事，花钱的基本依据和方向。远期规划并不是一成不变的，必须随着市场情形的改变而进行审时度势的调整和修改，重新进行里程碑的调整，新的里程碑也就成了企业当年预算的KPI指标。必须让预算方法具有一定的灵活性，而灵活性的有效表达方式就是编制滚动预算。预算终了必须进行考核，最后必须以结果论英雄，兑现激励政策。

（作者单位：西咸新区中天房地产开发有限公司）