关于金融科技时代国有股份制银行物理网点转型的思考

胡春艳

摘 要：金融科技时代，线上业务的发展不断增强物理网点的业务效能和服务效果，二者的结合程度决定着将来银行业务发展的深度与广度。从网点视角出发，正视物理网点历史沉积和新时代出现的各项问题，深入一线了解问题根源，就国有股份制银行物理网点如何成功转型，并利用金融科技提升物理网点综合竞争力，寻找解决途径。

关键词：金融科技;國有股份制银行;网点转型

中图分类号：F832        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）22-0040-02

一、金融科技时代国有股份制银行物理网点业务形态

中国建设银行某二级分支行（以下简称“T支行”），网均存款近年整体涨势良好。与此同时，网均收益指标增速放缓，网均利润连续两年负增，且负增速度有逐渐加快的趋势。分析下辖各网点，发现网点之间发展不平衡较为明显，从人均全口径日均存款、人均各项贷款、人均利润等主要指标可以看出，网点间业务规模、价值创造能力差异较大。如何全面提升物理网点综合竞争力的问题，再一次引发探讨。

二、目前国有股份制银行各物理网点在软硬件方面呈现的问题及原因

1.网点分布集中在市区老城区，停车困难，同业密布。老城区网点时不时出现客户驱车到达网点找不到停车场，看到停车场时已错过需要绕行一周再进停车场，没有看到停车场侥幸停在路边被抄牌等不愉快体验，尤其在重要客户身上发生此类事件时，必然对业务发展造成不利影响。市区中心网点相距常常不过500米，造成网点花费过多人力物力精力用于与相邻同业甚至同行其他网点的竞争，员工感觉辛劳的同时，业绩数据却并不那么理想。

2.网点大堂上线了智慧柜员机，却不能真正地释放人力。智慧柜员机流程设计过于照搬柜台柜员操作流程，没有站在客户体验角度设计;大部分客户面对机器不知道如何操作，大堂经理则需要全程陪同客户办理。以最简单的转账业务为例，客户在填写完所有信息后，需要确认4次（确认—确认—继续交易—确认），这样的设计完全是照搬柜面柜员操作流程，客户操作，应当整合所有信息到一个界面，确认一次即可。

3.网点保洁工作差强人意，检查扣分长期困扰网点。因没有专职保洁人员，银行网点保洁工作往往多由大堂经理、保安、食堂做饭师傅兼顾。既然是兼顾，那么有着自己本职工作的业务工作者，一定是先完成自己分内的工作。大堂经理工作本就饱和且重要，自然会将营销和客户维护摆在首位，偶尔有空时间才巡视大堂，每半个小时巡视一次、清理一次确实在实际工作中无法保证;保安人员即便相对空闲，保洁工作也是按照简单家庭保洁的标准来实践，对检查的高标准要求不能理解，加上支付的保洁费并不高，也无法使他们扎实落实突击检查中对保洁工作的要求;食堂做饭师傅需要买菜、准备食材、烹饪、洗碗等，也只可能在闲暇时间兼顾保洁，是否做好保洁工作的时间恰好遇上神秘人检查时间，或是神秘人检查时，做饭师傅恰好在厨房忙得不可开交，都很难说。神秘人检查对保洁的扣分和负激励更是落实到哪个岗位身上都让当事人感到不适。

4.员工激励机制不够直观，致使营销工作导向性差。网点业务的绩效有正负，正绩效会被负绩效轧差，员工无法明确知道指定营销工作对应的激励;极端情况下，正激励被全部轧差，站在员工角度，自己所有的业绩全部白费。从而产生消极情绪，并对之后的营销工作布置和政策宣讲不再积极。

5.员工业务知识不够扎实，是推行全员维护客户的硬伤。客户维护工作做到实处、做到点上，让银行的业务发展在近几年中看到成效，于是全员维护、全员营销的口号拉响，期望借此推动业务的进一步发展。但员工业务知识参差不齐，客户在银行的AUM值也并非客户真实价值的绝对体现，当“青铜员工”面对隐形的“王者客户”做维护时，轻则错失机会，重则造成客户利益受损。推行全员维护前，员工专业培训和资格审核，应当严把关。

6.新员工培训中，柜面操作培训薄弱，上岗进入角色慢。新员工入职培训主要侧重企业文化、团队建设、规章制度、风险内控、柜面案件等，柜面实操训练和测试很少;针对目前在用的窗口业务办理系统，似乎还没有模拟操作系统来训练新员工或者柜员日常技能训练;点钞训练几乎没有。导致新员工上岗时，面对柜面各项操作系统、业务办理流程、各种仪器设备、现金收付、手工点钞等边学边做，缺乏系统学习，出错频繁，业务速度长时间得不到提升，客户业务办理时间和等候时间过长。

三、国有股份制银行各物理网点转型建议

1.老城区低效能网点尽可能搬迁。首先，选址问题必须加以重视。除非有对口重点对公单位需要一对一服务，网点搬至企业附近。正常情况下，网点的地理位置，决定其零售业务、常态营销的基础。市区以外高入住率的大型社区、商业设施齐全且成熟、周边有专业市场、临近优质高校，是网点选址首选。其次，停车方便，指示明晰，是网点建设初期外部建设的重点。再次，网点内部设计，除了区域健全，要注意客户动线设计，同时利用好一切空间，以免造成在租赁面积有限的基础上，会谈室、办公室、储物间等缺失或局促。最后，老城区保留下来的高效能网点，要给予客户停车费用支持，租赁附近收费停车场，给员工和客户提供足够的停车设施。

2.智慧柜员机流程设计需以客户为本，同时上线后台授权。参看微信、支付宝、淘宝各种大众使用频率最高软件会发现，不管主管哪个领域，聊天、支付或者购物，都可以让使用者“无师自通”。智慧柜员机操作流程设计需要从根本上改变复制柜面流程的思维，应站在客户使用的角度做出简易生动的流程，让客户能够在无人协助的情况下也能自主办理业务，加上“后台授权”的上线，真正实现释放网点人力。

3.网点保洁工作应当外包，让专业的人做专业的事。供需双方协议在前，完全可以要求保洁公司按照“神秘人要求”的最高标准来实现保洁工作，确保保洁工作在检查考核中的评分，同时也给客户带来真正的5S感受。而不是一味地为了结余费用，让保洁工作的执行、考核、激励等都进入一种尴尬的状态。

4.员工激励机制设计克服简单粗暴，一一映射。不用担心员工选择有买单有激励的产品而忽视客户维护，如果没有产品的营销来提升客户粘性，客户维护也只是一句空話，反复停留在到期提醒、天冷加衣的短信通知、电话问候上。也不用担心员工都做买单高而忽视买单低的产品，同类型产品，选择哪个推荐给客户，是员工应该思考的事，能不能在同类型产品中给出更好政策，是业务部门、营销团队和产品供应商应该思考的问题。

5.客户维护能力不是每个岗位的每名员工都能具备的素质，应当引入学习和考核机制，定期学习与考试，让真正通过考核的优秀人员获得客户维护资格和系统客户信息。不重视客户维护工作或不具备客户维护能力的员工，会在考核中被淘汰。被淘汰且取消客户维护资格的员工会有三种后续反应：第一种，奋起直追，认真学习并向他人请教客户维护知识和实操方法，争取下次通过测试，有幸拿到系统客户信息，实现客户维护;第二种，真的努力也没办法通过考试，但是会在真实生活中，通过各种人脉资源实现客户新增和更多营销，缩小与通过测试享受系统客户资源的同事的差距;第三种，不能通过考试，也不想做客户维护，结果就是面对营销任务和业绩考核，成绩薄弱，收入也同样低于其他同事。

6.新员工入职培训中，应当将柜面操作培训、点钞训练纳入其中。课程量占比超过1/3，接近1/2;严格测试，不能通过者，补考至其通过为止。不通过训练和测试的新员工，不允许上岗上柜，上岗之前，所有绩效、津贴为零。新员工必须对即将进入的柜员岗位存有敬畏之心，同时也必须拥有能够胜任的工作能力。柜面业务是网点营销的基础，员工培训不可偏废。

总之，金融科技的发展，助力网点业务的发展，但面对历史沉积和新时代挑战中的各种问题，国有股份制银行物理网点务必抓住时机，正视自身硬件和软件中的各项问题，成功转型，才能与金融科技双剑合璧，有效提高网点综合竞争力，在未来的竞争中占据属于自己的一席之地。

参考文献：

[1]  张志勇.新环境下我国商业银行营业网点转型发展探究[J].现代商贸工业，2018，（9）：35-37.

[2]  夏棒.新技术背景下商业银行网点转型的机遇及路径分析[J].农村金融研究，2019，（3）：24-28.

[3]  王茜.建设银行郑州市城区网点转型发展研究[D].西安：西北大学，2019.

[4]  黄建.中国银行基层网点转型策略研究[D].成都：西南财经大学，2009.

[5]  钟鼎礼.对基层国有商业银行网点转型性的思考[J].当代经济，2008，（8）.