赢得值在化工建设项目成本控制与进度管理中的应用

周洋洋

摘要：赢得值管理是工程项目管理的工具，是将工程进度与成本结合起来的分析方法，该方法已经过很长时间的研究和实践，是能够对项目进度管理、费用管理起到积极效果，是一种比较实用科学的项目管理工具。在化工建设项目的设计过程中，对投入的设计人工时、设计进度进行测量，可根据赢得值的评价指标判断设计进度、人工时投入的实际情况，也可以根据对曲线的趋势的分析与判断，对后续的项目进度、人工时投入进行预测，分析进度、费用执行分析，保证项目目标的实现。

关键词：赢得值;进度;人工时

Abstract： Earned value management is a tool for engineering project management. It is an analysis method that combines project schedule and cost. This method has been studied and practiced for a long time， and can have a positive effect on project schedule management and cost management， so it is a practical and scientific project management tool. In the design process of chemical construction projects， the input design man-hours and design progress are measured， and the actual situation of the design progress and man-hour input can be judged according to the evaluation index of the earned value， and the subsequent project progress and labor input can be predicted based on the analysis and judgment of the trend of the curve， the progress and cost execution analysis can be analyzed to ensure the realization of project goals.

0  引言

本文以某工程设计项目的进度与成本的管理为背景，介绍计划工作预算费用（BCWS）的编制、已完工作预算费用（BCWP）测量方法和步骤（设计赢得值），并以某化工项目为例对应用赢得值管理在设计中的应用进行了实例分析。本文目的在与为赢得值在设计管理中的应用制定标准流程，建立设计人工时费用/进度检测基准;规范对设计进度赢得值工作的管理，指導项目管理者进度与成本管理。

1  赢得值的简介及在设计进度、人工时管理中相关的概念

赢得值分析是将进度与成本结合起来分析的一种项目管理工具，在设计管理中，能将人工时成本与设计进度统一管理，用人工时的消耗量反映设计工作的进展，是成本管理与进度管理监控管理的方法。通过对赢得值评价指标的分析，也可以清楚的反映出项目管理和项目技术水平的高低。[1]

计划工作预算费用（BCWS）：计划值，即等于检测时计划设计工作量的预算费用（或人工时）;

已完工作预算费用（BCWP）：赢得值，即等于检测时已完设计工作量的预算费用（或人工时）;

已完工作实际费用（ACWP）：实耗值，即等于检测时已完设计工作量的实际费用（或人工时）。

2  赢得值原理简介及在工程设计项目中的作用及应用现状

工程公司很早就引进赢得值原理，但应用效果不佳。原因：仅作为一种理论知识，为实际应用，在技术专业密集型的设计院，赢得值的价值往往被专业技术忽视，未能发挥应有的作用，未能对进度、费用管理人员给予认可。本身也确实有很熟练的技巧;专业忽视;被认为增加管理工作量;人工时预算体系不健全。

3  赢得值管理在工程设计中的应用

3.1 计划工作预算费用（BCWS）编制方法和过程

计划工作预算费用（BCWS）是费用/进度检测基准，即测量基准（Performance measurement baseline），是工程设计工作的一项重要基础工作，是费用与进度管理的主线。设计人工时费用/进度检测基准（BCWS）的建立，按照设计 WBS，从进行进度安排和工作包或工作项的费用估算开始建立，并逐级向上叠加累计，建立不同层次的BCWS，可生成设计专业的资源负荷曲线和各层级的BCWS 曲线。[1]

3.2 项目工作分解结构（WBS）

WBS是工程项目的进度/费用结合管理的基础，在分解时，必须兼顾进度与费用控制的需要。项目设计范围内的全部工作任务，按照项目、装置/单元、主项/工段、专业、工作包，自上而下逐渐分解。WBS一般分解至可交付成果（图纸文件），但根据进度计划编制和进度管理需要，且分解应易于检测和测量，可将工作包分解为工作项，包括设计管理过程（专业控制点）、图纸文件等。

3.3 项目设计进度计划编制

根据设计WBS编制设计各级进度计划，计划的深度要细到每个工作项的计划开始时间和计划完成时间。根据检测基准建立的需要，且为便于按照专业进度管理，可按照专业汇总各主项的工作项（计管理过程、图纸文件），根据工作项顺序编制专业进度计划，然后根据专业间逻辑关系汇总编制形成项目进度计划。也可以根据管理需要按主项编制设计进度计划，然后层层汇总编制形成项目设计进度计划。

3.4 编制项目设计人工时预算

根据设计WBS编制设计人工时投入预算，深度达到每个工作包或工作项人工时投入预算。项目的设计人工时预算的编制，目前大多工程设计公司常采用下述两种方式：

①根据图纸定额，以工作包或工作项工作的交付成果为计量单位，按照图纸文件，按照每张图纸或文字页数的额定人工时数确定人工时投入预算;设计管理过程可相对图纸文件及按照管理工作量设置人工时投入预算。每个工作项配置人工时预算，逐级汇总，可形成专业、主项、装置、项目人工时预算，从而可加权计算各专业、各主项、各装置的权重。该项工作的难点在于专业图纸工时定额的确定，目前石化行业内可参考的设计图纸定额标准已多不适应现今的设计深度，各设计单位可根据各自的专业分工、专业设计深度，参考已有行业定额修编。②自上而下分配权重，进行资源（人工时）配置。根据项目工时定额、装置工时定额，按照装置的权重、主项权重、专业权重，逐级将项目工时定额分解至主项、专业、工作包、图纸文件、设计管理过程。项目、装置工时定额也可参照行业内定额确定，也可根据设计单位的年度总工时预算按照一定标准进行切分。

3.5 某专业资源负荷曲线和BCWS 曲线

设计项目某专业的资源负荷和BCWS曲线的形成，简单的工作包可按工作包进度周期平均分配。复杂的工作包，应先确定进度控制点及权重百分比，结合进度控制点确定当周工作量完成百分比，用当周的工作完成进度百分比乘以以工作包人工时预算。把本周月计划人工时预算合计，即形成本周人力资源负荷，可用柱状图表示，也可形成该专业的人力资源负荷曲线图。

3.6 项目的设计人工时资源负荷曲线和 BCWS 曲线

根据每一个专业的设计计划开始时间、计划完成时间，把全部设计专业的资源负荷曲线和 BCWS 曲线汇总，即形成整个设计项目的人工时资源负荷曲线和 BCWS 曲线。

3.7 注意事项

设计人工时预算/进度检测基准（BCWS），如果是设计单位原因造成进度滞后或人工时投入超预算，一般情况下不允许修改。只有业主修改、业主变更或不可抗力（应进行责任界定）致使设计工期延长或人工时预算增加的情况下，经过审批后，才可以修改并更新检测基准曲线。

3.7.1 已完工作预算费用（BCWP）测量方法和步骤

已完工作预算费用即设计赢得值。它是反映设计已完工作量的参数，反映了是设计进度、设计人工时执行效果的双重参数，其数值可以用设计人工时表示。设计赢得值的测量方法和步骤如下：①设计赢得值测量从工作包或工作项的完成情况进行采集。②建议设计赢得值通常按周测量一次，且与设计进度周报的数据相一致;大型长设计周期的项目也可按照月度进行测量，与设计进度月报的数据相一致。③对于工作量大，设计周期长的工作包（图纸文件或设计管理过程），如果等到设计过程结束时刻或最后一张图纸校核完成再统计赢得值，这样就离实际进度情况太远、偏差较大。这种情况下，应在检测当时，按实际已完的百分数计算赢得值。例如某个图纸文件，预算值为100人工时，检测当月已完设计工作量25%，检测当月的赢得值为100*25%=25（人工时）。④根据每一个专业工作项设计开始和结束时间相对应，把全部设计专业的工作项的赢得值曲线进行叠加，形成整个设计项目的的设计赢得值曲线。⑤赢得值测量审批程序。赢得值测量由专业负责人核实每个工作包的设计管理过程的控制点完成情况及设计文件的完成情况，然后进行赢得值测量计算。由设计经理审核、项目经理批准。

3.7.2 已完工作实际费用（ACWP）

设计人实耗人工时数是指与设计完成相应工作量对应的实耗的人工时，是反映人工时成本执行效果的基本参数;设计实耗人工时数的统计用于分析设计效率，积累和调整公司设计人工时定额。设计人工时实耗值的取得，可以根据已经分配给项目的工时数统计得出。

4  设计赢得值管理的评价指标在设计项目管理中的应用

在一般设计费小于500万的化工设计项目中，对赢得值评价指标的应用如下：①若SV<0或SPI<1且相对进度基准偏差（滞后）小于3%，项目组需写出进度滞后的分析报告和赶工措施，提交设计管理部备案。②若SV<0或SPI<1且相对进度基准偏差大于3%（含3%），项目组需写出进度滞后的分析报告和赶工措施，提交设计管理部并报分管副总经理。③当相对进度基准偏差（滞后）达到5%（含5%）时，项目组提交分析报告和赶工计划，报项目管理部及分管副总经理。设计管理部对其进行重点协调，监督项目组赶工措施的实施，项目组应根据报告管理制度要求，将赶工进展状态报告及时报设计管理部。④当相对进度基准偏差（滞后）达到8%时，设计管理部组织协调赶工措施，缓解滞后状态并根据滞后原因可向公司提出更换设计经理的建议，同时派遣有关人员及时与业主协商制定有力措施，扭转被动局面。⑤若CV<0或CPI<1且相对费用基准偏差小于2%，项目组需写出分析报告，提交设计管理部。⑥若CV<0或CPI<1且相对费用基准偏差大于2%，项目组需写出分析报告，提交设计管理部并报分管副总经理。项目费用控制工程师应对完工估算（EAC）进行计算预测，对比完工估算（EAC）与完工预算（BAC）的差异，供公司领导及设计经理进行决策。

5  赢得值管理偏差分析方法-曲线法

曲线法偏差分析时，即对BCWS计划值、BCWP赢得值、ACWP实耗值三条曲线进行对比分析。曲线BCWP和ACWP的竖向距离表示成本偏差（CV），曲线BCWP和BCWS的水平距离表示进度偏差（SV）。在成本进度控制管理中，可分享当前的进度、费用偏差情况，进行原因分析，預测曲线的趋势，亦可预测项目完成时的进度、费用。[3]

6  结束语

项目进度、成本综合控制对工程建设至关重要，赢得值分析方法在工程设计管理过程中，特别是总成本项目的费用、进度管控过程中，能够发挥动态跟踪，做到事前控制、事中控制，能根据三条曲线的趋势预测项目完工时的成本费用。在工程建设项目中做好计划控制工作，赢得值管理方法能起到积极效果，是确保项目目标实现的科学工具。

参考文献：

[1]孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2018：122-126.

[2]佘健明.工程项目组织与管理[M].北京：中国计划出版社，2014：218-219.

[3]卢向南.项目计划与控制[M].三版.北京：机械工业出版社，2018：86-95.