W公司知识型员工激励方案探索

顾佳欢 高海云 侯正飞

[摘 要] 知识型企业已是经济发展的重要支柱，知识和技术也成为企业竞争的重要战场，知识是企业的一种无形资本和企业创造价值的重要要素。因此，在日趋激烈的企业竞争中，如何留住知识型人才、激发知识型人才的创造性将直接决定知识型企业的综合实力，对于知识型人才的合理激励机制也成为企业的重要竞争力。文章以W企业为例，针对企业发展中遇到的具体问题进行分析，提出了相应的激励方案，为遇到类似问题的中小型企业提供了一定的参考。

[关键词] 知识型企业；竞争力；激励机制

中图分类号：F241 文献标识码：A

一、背景介绍

W公司于2005年成立，主要从事计算机通信、软件开发、信息处理产品的开发。W公司由A公司，B公司和C公司三家公司合并而成，W公司目前拥有180余名员工，年销售收入约2亿元，是成长中的高科技创新型企业。经过10多年地努力，W公司建立了一支年轻化的、高素质、高学历的研发团队，40岁以下员工达公司总人数85%，具有大学本科以上学历的员工达公司总人数80%以上，具有中、高级技术职称的员工达公司总人数75%以上。

W公司是典型的直线职能式组织架构，组织架构图如下图所示：

二、存在的问题

经过10年发展，W公司已经成为一家从集设计、制造、销售为一体的高科技企业，但与其他公司一样，W公司也有自己成长的烦恼，在人力资源管理方面，W公司主要面临以下的问题：

人才流失问题，特别是知识型员工流失问题是困扰W公司的问题之一，毕业来公司的新员工，前期公司需要投入大量的人力物力财力和时间将其培养成才，但是新员工往往经过一段时间的锻炼，积累一定的经验后便会跳槽，这其中也不乏有一些部门的优秀员工。企业知识员工的流失构成了员工流失的主要部分，在一定意义上，W公司是在帮助其他企业培养人才。

员工积极性不高也是W公司面临的第二个问题，这个问题可能也是目前国有企业的通病，员工积极性不高的表现有以下表现：事不关己，高高掛起；工作没有创新，质量不高；上班开小差，上班时间处理工作以外的私人事务；攀比心强，埋怨心理多、生怕自己多干，吃了亏。

在人员流动大的背景下，也引出了另外一个问题：当技术骨干离开原来的岗位后，岗位相关的隐性知识也随之流失，导致岗位职责在相当长的一段时间内无法履行，甚至部分项目无法延续，给公司造成损失。

三、问题分析

W公司存在的问题是目前国有企业存在的共性问题，也是知识型企业普遍存在的问题。根据激励理论：任何组织问题的出现都是由于企业激励不当所引起的，激励机制是一把双刃剑。一方面激励机制设置得当能够调动员工的积极性，激发员工的创造性。另一方面如果激励机制设置不合理、不仅无法激励员工、还会挫伤员工的激情、打击员工的积极性，这样会造成企业知识型员工的流失进而造成企业损失。

跟传统企业相比，知识型企业员工具有明显的不同的特征：

知识型员工能够为企业带来创新，公司新知识、新产品的诞生都离不开知识型员工。知识型员工能够为企业带来创新力，这也是知识型企业的核心竞争力，也是知识型企业不断自我完善自我成长的原动力。

知识难以被量化。知识型员工的创新为企业的成长带来的原动力，但知识型员工的创新行为无规律可循，他存在于员工的脑中，无法被企业观察，也无法通过某种方式量化。

与传统企业员工相比，知识型员工更加注重个人价值的实现和团队归属感。这使得企业无法简单的通过劳动报酬的方式满足知识型员工的报酬。

如果员工离职，则会带走相关的隐性知识而对企业造成损失，另外企业还需要花费经济和时间成本去寻找新的接替人员，在进入岗位前还需要进行大量的培训；而对于离职的个人员工来说，个人所拥有有用的隐性知识只有在企业的知识海洋中才能发挥最大价值，如果跳槽，则可能会造成自身的贬值，这是一个双输的局面。所以在人力资源管理中，只要激励得当，充分调动员工的积极性，可以有效缓解W公司员工流失问题。

在调动员工积极性方面，根据马斯洛需求层次理论分析，人的需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重和自我实现5个层级，当人的某一层级需求基本被满足，就会去追求更高层级的需求，这种对于需求的不断追求也是人们自我驱动的原始动力。但是从马斯洛的需求层里理论也可以看到，处于不同层级的人需求也有所不同，这就意味着企业在指定激励机制的时候，应当考虑群体间的需求差异，根据不同的需求制定相应的激励策略将直接影响激励的有效性。

对于隐性知识管理问题，企业应当建立有效的机制，鼓励员工主动共享隐性知识，才能给企业留下带不走的东西。根据个人关联绩效与团队知识转移成效关系研究表明，必须通过提高员工的满意度及团队的整体情境因素来激发员工知识共享的内在动力[1]。

根据知识型员工的特点，W公司目前所采取的传统激励机制已经明显不能适应企业的发展，W公司应当根据公司自身的特点制定适合企业自身发展的激励机制。激励机制的制定应当以员工的实际需求抓手，应当不仅要充分考虑针对不同群体个性化、层次性的激励措施，还要根据企业发展特点制定长期激励与短期激励相结合的有机机制。

四、激励方案

激励措施可以分为薪酬激励、文化激励、工作激励、个人成长激励四个维度，分别从生存需要、尊重需要、成长需要几个方面激发员工的内在动力。具体的激励结构图如下：

由于员工的需求存在差异，公司的激励措施设计时应该考虑不同岗位员工需求的差异性，并制定符合公司实际情况的不同的激励方案。根据公司的岗位设计，公司岗位可以分为产品研发人员、工程技术人员和经营管理人员三个大类。每一类员工应当根据其岗位特点制定相适应的激励策略[2]。

产品研发人员的激励以激发创造力，引导具有重大影响、重大突破的科研项目为导向，薪酬激励方面可以采取岗位项目工资、协议工资、特殊人才津贴；在个人成长激励方面可以采取培训、学习、学术交流等促进知识更新；在工作激励方面可以对研发成果、专利进行奖励、通过宣传报道提高知名度；在文化激励方面可以采取柔性管理、弹性工作制、充分沟通、倾听意见、关怀家人、构建愿景[3]。

工程技术人员的激励以加强项目考核，考核结果与待遇挂钩为导向，薪酬激励方面可以采取团队绩效工资和项目收益分享（如设置节约奖将项目成本节约部分按比例奖励员工），在个人成长激励方面可以为工程技术人员提供工程技术人员到产品研发人员或者经营管理人员的转岗通道；在工作激励方面推荐工程技术人员参加公司内的和社会上各类项目奖评比；在文化激励方面应当尊重工程技术人员，并推崇项目为导向的文化氛围。

经营管理人员的激励以提供施展才华的平台，科学设定责任目标为导向，薪酬激励方面可以为经营管理人员提供适当的职务消费，增加经营管理人员对职位的依赖，在个人成长激励方面通过挂职锻炼和工作轮换强化工作能力和管理技巧，提高解决问题的能力，拓展工作范围；在工作激励方面推荐经营管理人员参加各类管理类荣誉的评比；在文化激励方面创造允许尝试，鼓励创新建立宽容机制的良好管理氛围。

五、结语

知识型企业是经济发展的重要组成部分，企业的竞争也越来越依赖于知识，作为知识型企业的核心资本，如何留住知识型人才、激发知识型人才的创造性将直接决定知识型企业的综合实力，对于知识型人才的合理激励机制也成为企业的重要竞争力。对知识员工的寻找、拥有、培养、保持和发展已成为知识型企业人力资源管理的重心[4]。

创造力是知识经济的核心竞争力，企业只有不断创造新的產品、提供创新服务，才能使企业获得可持续发展的原始动力。知识型企业的核心能力为创新机制和创新能力，通过激励机制有效的激发知识型员工，从而保证企业的创新机制有效运行，提升企业创新能力，才能让知识型企业进入不断创新的良性循环之中。

可以预测，知识型企业必将成为我国经济发展的中流砥柱。而随着经济的发展与科技的进步，简单的、事务性的工作必将会被机器人所替代，而作为知识型企业中唯一不可取代的资源，知识型员工的比重也将越来越大。作为知识型企业的核心资本，只有根据企业自身的特点制定符合自身发展情况的激励方案才能有效盘活“核心资本”，才能使知识型企业在竞争中立于不败之地。然而激励方案的设计并没有标准答案，企业需要根据发展战略，人才结构等自身的特征制定适用于企业发展的激励方案，但W公司的制定的知识型员工激励方案可以成为其他遇到类似问题的中小型企业的参考。

参考文献：

[1]蔡晶莹.知识型员工工作家庭冲突与社会支持的关系研究[D].北京：中国人民大学，2007.

[2]李海涛.知识型员工关键绩效指标设计研究——以XX研究所为例[D].青岛：中国海洋大学，2010.

[3]赵滢.论企业知识型员工的激励模式的构建——以某环境公司激励模式构建为例[D].北京：中国人民大学，2007.

[4]张鹏菲.洪湖市教育扶贫进程中的贫困人口内生动力激发策略研究[D].武汉：华中师范大学，2019.