油气企业两化融合建设实践与探索——以中国石油西南油气田公司为例

龚 诚 杨琪敏 杨 航 杜宣玉 付 斌 于智博 蒋 然

（1.中国石油西南油气田公司，四川 成都 610051；2.四川川油物业有限公司，四川 成都 610051；3.中国石油西南油气田公司川东北作业分公司，四川成都610021；4.中国石油西南油气田公司天然气经济研究所，四川 成都 610051；5.中国石油西南油气田公司勘探开发研究院，四川 成都 610051）

0 引言

随着信息化时代的到来，“两化融合”作为一个时代命题逐渐深入到社会生产与生活的各个领域中。“两化融合”概念最早提出于党的十七大报告，其解释为信息化和工业化高层次的深度结合，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。两化融合的核心就是以信息化作为支撑，追求企业可持续的发展模式。两化融合的意义在于，信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，两者不再是单方的带动和促进关系，而是在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割［1］。同时，信息化与工业化的融合不仅将带来企业数字化水平的提升，也将带动生产技术、产品质量、管理水平乃至组织结构和业务流程的大幅度优化和改进。

1 油气企业开展两化融合建设的必要性

1.1 两化融合是工业转型升级、调整经济结构、转变发展方式的必然要求

近年来，党中央、国务院陆续出台了《中国制造2025》《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》《国家信息化发展战略纲要》等系列文件，十九大报告又提出要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合［2］，两化融合内涵思路不断丰富和创新，覆盖国家、行业、地区的两化融合协同工作机制正在形成。中国石油西南油气田公司（以下简称西南油气田公司）作为石油天然气采掘工业成员的油气田公司，开展两化融合符合国家转变经济发展方式、调整经济结构的要求，也是贯彻落实科学发展观和实现中国梦的重要支撑。

1.2 两化融合符合油气田企业发展转型升级的本质需求

两化融合是油气田公司提升自身创新能力和整体持续竞争力的重要选择，是实现经营管理过程中信息化、系统化和自动化的必然手段，是提高行业经营效益和劳动生产率，降低运营成本，转变发展方式，提高发展质量的重要途径。

1.3 两化融合有助于实现公司高质量发展

新时期，西南油气田公司在发展过程中面临诸多挑战，如在外部环境方面，供应压力日趋增大、市场竞争日益加剧、行业政策调整加快，在内部经营管理方面，公司专业化管理能力亟待提高、管理体系有待进一步完善等。开展两化融合，将信息化与公司的各项管理、生产业务进行融合，从而优化公司的运行效率、生产水平、管理和决策水平，整体提升竞争力，将有助于公司保持可持续竞争优势，实现高质量发展。

2 两化融合建设的典型做法

西南油气公司于2016 年末启动两化融合建设，在三年多的建设推进过程中，从无到有，初步建立起一套两化融合管理体系，两化融合理念深入人心。具体来看，西南油气田公司结合自身生产管理特点，采取了以下典型的做法。

2.1 引入专业指导方法，以PDCA 循环贯穿公司两化融合建设

西南油气田公司以信息管理部为两化融合建设归口部门，牵头制定和执行两化融合建设方案。自建设伊始，公司便引入《信息化和工业化融合管理体系实施指南》《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》等国家标准指导工作推进。

流程上，确立了PDCA循环原则，任何项目建设必须执行“策划—执行—评估—改进”的一套完整流程，以持续优化项目的建设运行水平（图1）。在分公司层面，根据资源、创新、市场、低成本的战略目标，通过SWOT分析方法，识别出公司在行业和区域市场中的竞争优势，策划了油气生产一体化智能过程管控能力、作业区数字化管理效率提升能力、科研协同创新能力等八大新型能力，并设置了一系列与新型能力相适应的指标。

以新型能力为核心来设置信息化建设项目。在项目建设过程中，不断匹配相应规范，包括建设和运行标准、业务流程制度和人员岗位规范等，以优化和替代之前在运行中发现不适宜的标准、制度和规范。最后，根据指导方法，定期对系统和体系运行状况进行专业评估，对标差距，特别针对未达标的指标所反映出的问题，通过再次循环PDCA 工作法，进行改进和持续优化。

图1 西南油气田公司两化融合建设运行流程图

对于西南油气田公司下属各二级单位，尤其是生产单位，采用公司层面两化融合相同的工作方法及流程，即各二级单位通过对自身的市场优势进行分析，识别出竞争优势，打造特有的新型能力并设置相应指标，最后围绕指标进行项目设置、建设、运行。通过推动数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化，不断打造信息环境下的新型能力，稳定获取与战略相匹配的可持续竞争优势。

机构设置上，西南油气田公司确立了信息牵头、业务主导的两化融合建设组织机构原则。制定和贯彻相关标准制度、制定和组织策划实施方案、项目技术方案审查、信息系统总体控制、两化融合管理体系评审等由信息部门负责或归口管理；提出规划目标和建议、组织项目的建设和具体应用、业务流程和组织机构优化方案的监督控制、业务新型能力项目的评估诊断等工作则由业务部门主导。西南油气田公司要求机关和二级单位所有业务部门均需充分深度参与两化融合建设，从而赋予该项工作在公司生产、管理各领域不竭的自我驱动力。

2.2 通过公司战略分析和顶层设计，建立具有西南油气田特色的新型能力体系

明确西南油气田公司“战略主导、创新驱动、智能高效、协同共享、持续改进”的基本方针及其基本内涵，利用SWOT分析法分析公司战略目标，认真分析外部可能的机会和威胁、内部具备的优势与劣势，形成SO 增长型战略、WO 扭转型战略、ST 多种经营型战略和WT防御型战略。通过对战略目标的分析，找出实现各目标所应具备的竞争优势，并在分解目标的过程中，通过对标发现短板和差距，明确新型能力提升重点，从而识别出需要打造的新型能力体系。公司提出了打造油气生产过程一体化智能管控能力、油气生产经营效益实时评价能力、作业区数字化管理效率提升能力、油气生产设备精细化管理能力、油气生产管道一体化管控能力；同时做好持续改进工作，每年定期识别和确定打造的新型能力及年度目标，优化匹配项目，逐步形成具有西南油气田特色的新型能力体系。

2.3 在实施环节，以业务流程为牵引，数据利用为核心，持续提升公司两化融合水平

西南油气田公司在两化融合的实施过程中，以业务流程为牵引，通过业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用、匹配与规范、运行控制等过程的全局受控和全局优化，开展新型能力建设，确保新型能力目标的及时达成（图2）。

图2 西南油气田公司两化融合建设项目实施要素图

在业务流程与组织结构优化方面，以西南油气田公司所属川中油气矿磨溪开发项目部为例，围绕建设“油气生产过程一体化智能管控能力”，该项目部积极探索“单井无人值守管理模式”，构建了“单井无人值守+区域集中调控+远程支持”的管理架构，形成了“电子巡井+定期巡检+周期维护+检维修作业”为主要内容的数字化气田管控模式，实现了从作业区机关到生产一线开采、集输、处理等岗位的扁平化管理。同时，该项目部针对两化融合建设实际情况，在大幅减少传统岗位工作量的同时，增设系统运维、数字化监控等岗位，保障全局受控。

技术实现方面，按照“标准先行、示范引领、全面推广”三阶段有序展开。在所有项目的技术实现过程中，首先制定相应技术规范、技术标准和数据接口规范等，并以部分单位的典型技术实现做法为示范，向涉及该项目的所有单位进行推广。

在匹配规范与运行控制过程方面，各新型能力匹配项目均按照《西南油气田公司两化融合实施过程管理办法（试行）》要求，项目主体功能建设完成后即进入试运行阶段。试运行验收由业务部门组织，重点审查项目预期建设目标实现情况，同时审定、发布应用与运维管理实施细则等相关配套制度。同时，西南油气田公司各单位对现行体系文件和标准规范进行了全面深入的梳理，新增和完善配套规章制度与办法，修订发布了《信息化系统运维实施细则》《两化融合实施过程管理实施细则》等文件，进一步规范和细化了信息化基础管理工作，为系统、有效地推进两化融合体系建设提供了管理方法和手段。此外，西南油气田公司通过建立常态化运维机制，狠抓信息化运维培训，强化运维考核，实现了运行风险的有效防控。

数据利用则是两化融合工作推进的核心，西南油气田公司积极推进对数据资源的综合治理与集成。一方面，全面梳理勘探与生产数据的开发利用情况，持续开展数据治理方案研究；另一方面，升级开发生产实时数据管理工具，提高数据平台数据接入的规范性、一致性、准确性，加强数据派生应用。计划通过不断深化应用各类数据资源，全面实现数据价值，加速技术、业务流程与组织结构的改进。

2.4 建立内部审核标准，动态评估，实时改进，持续优化两化融合条件下各项目运行

西南油气田公司信息管理部在两化融合建设过程中及时组织编制了公司两化融合内部审核标准，并对应审核内容、标准分、涉及文档、审核程序、评分标准等要素逐一进行解析，统一检查标准，以指导后续内审工作的开展，持续改进两化融合工作的有效性。同时，自主开发了两化融合内审平台，融入了审核标准，审核结果、整改结果、得分排名情况等。各信息化项目建设也明确了“动态评估、实时改进”的原则。根据西南油气田公司两化融合内审标准，在一定周期内针对项目所属能力指标未达标的情况，分析问题，提出解决方案，持续优化项目运行。

2.5 积极推进贯标工作，以点带面，全面推广典型经验

在两化融合推进之初，公司决定以川中油气矿磨溪项目部和重庆气矿大竹作业区作为分公司“一老一新”试点单位，深入推进两化融合管理体系建设，大力打造物联网完善建设工程、作业区数字化管理平台和设备综合管理2.0 系统等项目建设工作，以其为贯标试点单位，取得大量宝贵的管理实践经验。在试点单位的示范引领下，公司在五矿两处两厂、五院一所等主要生产单位和研究单位根据已有经验推广两化融合管理体系建设，指导引领各单位开展新型能力的识别工作，建立分公司新型能力体系，匹配信息化建设项目，严格项目管理要求，同步开展现有系统的集成提升研讨工作（图3）。用以点带面的方式，通过试点单位的“先进带动”作用，实现公司层面全方位的两化融合工作深入推进。

图3 西南油气田公司以点带面推广两化融合建设示意图

3 两化融合的模式的初步构建与思考

构建一套适用于西南油气田公司自身、并可推广至整个石油天然气采掘工业的两化融合模式，全面提高生产管理效率、优化劳动组织、转变生产管理模式，降低安全环保风险，夯实“岗位标准化、管理数字化、属地规范化”的基础。

首先，以国家出台的相关标准和实施指南为基础，结合企业自身特点，构建出覆盖新型能力策划—项目实施—效果评估—优化改进等覆盖全工作流程的两化融合的构建模式［3］。以区块为管理单元的项目全生命周期管理，将预探、评价、开发和生产四大环节集成管理，通过对方案设计、项目建设、生产运营的全过程管理，全方位掌握项目的工作进展，实现在项目建设阶段的实时成效评价和在生产运营阶段的实时经济效益评估，确保以销定产，产销平衡，提升生产经营决策水平。

其次，通过两化融合建设，可构建方针明确、决策高效、管理规范的信息化项目管理模式，有效助力生产运行效率的提高。例如，可将部分二级单位通过细化无人值守管理方案，建立起“无人值守站—中心站或直管站—作业区—气矿”四级生产管理模式，生产单位传统的繁琐线下业务流程和复杂的组织结构能够进一步优化。

第三，从优化人力资源、降低产能建设投资及生产运行成本两个方面构建两化融合管理体系模式。一方面，可为解决今后将面临的自然减员及新区开发人员需求矛盾探索道路；另一方面，能够减少维护性作业费用及损失，社会效益和经济效益显著提高。

第四，以两化融合建设推动油气生产管理和经营模式创新，提升公司生产现场经营管控水平［4-5］。以现场生产管理活动为核心，实现油气生产的实时监测、工况诊断、设备远程控制、工艺参数优化、生产安全预警、应急管理及辅助决策，打造油气井站生产一体化智能管控能力。

4 结论与建议

信息化与工业化融合发展是潮流更是趋势，是提升公司竞争力的核心，是抢占未来发展制高点的必然之举。未来，随着西南油气田公司的两化融合建设工作将向两化深度融合方向发展，为进一步做好相关工作建议做好以下三方面工作：一是将多体系融合作为未来两化融合建设的重点，结合集团公司要求，西南油气田公司出台了《西南油气田分公司综合管理体系建设实施方案》，将内控管理体系、QHSE管理体系、基础管理体系、两化融合管理体系等管理体系有机结合，实现分公司生产、经营的一体化管理［6］；二是将提升数据深度应用对两化融合建设的驱动作用，进一步梳理数据利用现状，通过系统集成、建设决策支持系统、加强实时数据管理工具、开发各类数据分析模型等方式，以数据要素为核心地位，加速技术、业务流程与组织结构的改进［7-8］；三是将加速提升业务部门自驱力，通过领导推动、制度设计、宣传贯彻等措施，提高业务部门参与两化融合的积极性，做到公司全员对建设工作的深度参与和自觉推动。