基于“上瘾模型”的绩效管理研究

张杰

摘要：在企业管理技术和水平演变的长河中，人们总是在运用各种系统的工具方法，推进提升企业营运效率，改善企业的营运效果。特别是将关键绩效指标法、经济增加值、平衡记分卡等绩效评价工具运用现代企业管理，进一步提升了企业的管理水平、管理质量、持续发展能力。但是，绩效管理的核心是通过绩效评价和激励管理，寻找差距和原因，进一步改进企业管理水平。同样，探索企业管理的工具和方法就像人们在探索未知的科学领域一样，无止境的。在这里，我们借助美国布隆伯格大学的卡普教授的“上瘾模型”，用显微镜探究绩效管理的底层逻辑，运用于企业的绩效管理。

关键词：上瘾模型;绩效管理

1.“上瘾模型”的概述

美国布隆伯格大学的卡普教授提出了一个人类的上瘾模型，这个模型包括以下四个环节：

1.1触发

触发是指促使你做出某种举动的诱因——就像是发动机里的火花塞。触发分外部触发和内部触发。让你产生习惯性依赖的那些事物往往是外部触发最先发挥作用，一旦外部触发唤醒了内部触发，一种自发的学习动力已然启动，这将是一个良好的开始。

1.2行动

它是指在对某种回报心怀期待的情况下做出的举动。该行为的两个基本动因是该行为简便易行，该行为主体有主观意愿。前者意味着做得到， 后者则意味着渴望做。这种行动的逻辑可以用行为心理学家福格的一个模型来呈现：行动=动机*能力*触发，要想使人们完成特定的行动，动机、能力、触发这三样缺一不可。通过触发，塑造能力，唤醒渴望，带来行动。只要有行动，能力就会被塑造。

1.3多变的酬赏

这里的酬赏不仅是物质上的或名次上的（猎物酬赏），更可能是精神层面，包括获得同事的仰慕和领导的赞赏（社交酬赏），有时也许不过是完成自己的一个承诺（自我酬赏）。上瘾模型与普通反馈回路之间的区别在于，它可以激发人们对某个事物的强烈渴望。

1.4投入

这是上瘾模型的最后一个阶段，也是需要参与者有所投入的一个阶段。这个阶段有助于提高参与者以后再次进入上瘾循环的概率。在商业上，当参与者为某个事物提供他们的个人数据和社会资本，付出他们的时间、精力和金钱时，投入即已发生。

2.“上瘾模型”应用于绩效评价的逻辑构建

绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，以绩效评价为依据，激励管理为手段，提高企业的价值为目标。如果绩效评价仅以绩效评价为依据，具有一定的局限性，无法从绩效的底层逻辑揭示绩效的内源动力，这就要求我们找到绩效的内源动力因素，绩效评价不仅要关注绩效评价的结果，还要关注绩效的内源动力因素。

“上瘾模型”应用于绩效评价以企业的战略目标为导向，通过触发企业管理层和员工开始，由触发、行动、投入、酬赏四个维度形成一个闭合的循环的回路。企业可以设计各项外部和内部的触发因素，点然企业的“火花塞”，让企业的各部门、各层次、各个员工积极的运转起来（行动），通过多变的酬赏不断的刺激再触发员工的积极性。当然，触发—行动—多变的酬赏形成一个单一的回路，要保障回路不断的循环的运转，离不开企业和员工自身（如员工的学习与成长）的物质、技术、时间等各项的投入。

3.“上瘾模型”应用于绩效评价指标的设计

触发维度。触发维度源于企业管理层对企业愿景、使命、战略目标等企业文化的理解，企业管理层对企业的使命理解多深刻，贯彻力度有多大，就会有多大的意识触发员工工作的积极性。通过评价管理层设计的触发指标体系的合理性、科学性、适用性评价企业的绩效;触发维度的具体指标常有多变动的激励政策、员工实际的培训比率与周期、员工的晋升与业绩匹配程度和执行率、员工劳动效率、员工生产率等指标。

行动维度。行动层面主要是通过触发后，管理层和员工的执行效率和效果。行动维度指标有财务指标和非财务指标。执行效率指标常有产品合格率、成本费用率、员工生产率、存货周转率、资产周转率、产品开发周期等指标。执行效果的指标常有总资产收益率、凈资产收益率、利润增长率、经济增加值等指标。

投入维度。投入维度可以分别从企业和员工层面的投入设计绩效评价指标。员工层面投入的常有指标有员工出勤率、员工工作的积极性、员工继续教育成绩等;企业层面投入的常有指标有技术改进率、投资增长率、负债增长率、股权激励政策、员工的工资增长率等。

酬赏维度。酬赏的构成主要有工资、福利、激励及员工的自我评价。酬赏不仅要考虑物质报酬、精神层面的激励及员工自我评价因素，还有考虑触发与酬赏的匹配关系，酬赏的多变性和程度等因素。常有的酬赏层面指标有：激励政策的执行率、员工报酬的类别、员工晋升的速度、股权激励行权比率、员工的自我评价报告等指标。

4.“上瘾模型”绩效评价指标权重及战略目标目标值

上瘾模型指标的权重分配应以战略目标为导向，反映被评价对象企业战略目标贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。企业绩效指标权重一般设定在5%-30%，对特别重要的指标可适当提高权重。

上瘾模型绩效目标应根据触发、行动、投入、酬赏四个维度分别设置。首先确定模型主题的目标值，其次确定主题内的目标值，为每个评价指标设定目标值。上瘾模型绩效目标确定后，应规定内外环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。

5.“上瘾模型”的优点与缺陷

“上瘾模型”的优点：一是从底层揭示了绩效的内源逻辑，且简单易行;二是从触发、行动、多变的酬赏、投入四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整;三是上瘾模型是一个循环的回路，给行动结果设计多变的酬赏，奖励的变数越大，员工进入的壮态越专注，有利于增强企业可持续发展的动力。

“上瘾模型”的缺点：一是各指标权重在不同层级及各层内不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实;二是企业要有良好的企业文化氛围，要求企业有为员工个人的切身利益着想的意识，让员工对企业产生认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感;三更适用于创新类企业，不能代替关键绩效指标法、经济增加值、平衡记分卡等绩效评价工具，可作为传统绩效评价工具的补充。