企业全面预算管理的困境及对策探讨

摘要：全面预算是对企业中长期战略规划和年度计划不断分解与量化的过程，是将企业绩效管理和战略执行力有效结合的一种系统和全面的管理工具。预算管理作为整合资源、加强内控的一种有效工具，正逐步成为我国现代在企业提升管理水平和管理能力的一个有效手段。由于我国对预算管理的理论研究和实践应用还处于初期阶段，因此，我国企业预算管理还处于相对薄弱水平。本文明确了全面预算在公司中的应用，对公司预算管理存在的问题加以剖析，并提出相关对策，以期帮助决策者梳理精细化的管理流程，有效地提升企业运营管控水平，加强公司的规范化管理，促进公司的持续健康发展。

关键词：全面预算;全面预算管理;绩效考核

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的含义

作为内部控制的一种主要方法，全面预算通过实行财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算等实现对公司业务流、资金流、信息流的整合，通过对物、财的运作，实现了对企业业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重要作用。企业要做到事前预算、事中控制、事后分析，就必须有效发挥全面预算管理的职能作用，加强对成本费用支出的控制，降低公司的运营成本，提高公司资产、资金使用效率，提高经济效益。

预算管理体系应包括预算编制、预算实施、预算量化、预算总结分析、预算说明、考评奖惩、内部审计和计算机支持等模块，而且预算管理体系应具有组织、技术、执行和环境等层面，以上体系相互融合，就构成了一个全面预算管理体系，并且各个责任主体以预算管理体系来围绕公司的总体目标运行。

（二）全面预算管理的意义

预算管理在企业的生产经营管理中发挥着越来越重要的作用，特别是现代化企业，企业目前积极运用预算管理职能来推进工作更有效地开展。企业应该充分发挥其人力、物力、财力的优势，在市场竞争中彰显出强大的生命力同时进行严格管理与控制，并对制定的战略进行计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。通过实施全面预算管理，可以贯彻公司发展理念、调动员工积极性、提升管理效能、形成核心竞争力。贯彻发展理念既要体现公司发展的战略目标，也要体现公司的经营目标;调动员工積极性重点在于做到责任明确、奖惩分明，形成人人有目标，人人有考核的管理机制;提升管理效能就是要实现公司基础管理工作的全面提高，提升工作效率、达到制定的管理效果，取得应有的经营效益。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算的认识不到位

从我国企业管理的现状来看，对全面预算的认识不够充分，仍停留在财务预算的层面，主要以财务指标作为绩效评价的依据，忽视其他资源的价值。由于各种预算最终都通过财务数据体现，导致企业管理层认为应该由企业全员参与的全面预算变成了单独由财务部门完成的工作。由于财务部门业务的局限性，对前端业务认识不够全面，所编制的预算只是一些单纯的数字和表格，与企业的实际情况和市场竞争的需要存在偏差，使预算的编制流于形式。加之缺乏各部门之间的信息沟通，最终影响预算管理的约束力。

（二）预算编制方式单一

预算编制是企业制定和实施所有预算管理的基本前提，同时也是企业进行预算管理的最为关键的环节。目前公司的预算主要是根据财务人员自身的经验及其他企业的历史数据编制的，跟本企业的实际情况有一定的差异，使得假设目标缺乏实用性以及科学性，大大影响了企业管理的评价标准。

（三）预算管理体系不完善

一个完善的预算管理体系包括预算组织、预算管理、预算技术支持、预算考核等方方面面。就目前来讲，虽然很多企业逐渐开始重视预算编制，但是对于预算考核体系过于形式化，同时对于预算编制流程不够重视，没有成立预算管理委员会，而是交给某一部门来主导，不利于预算管理工作的推进。这样既不能形成预算信息的沟通，也缺乏有效的考评机制，没有完善的预算管理体系。

（四）全面预算依据数据不合理

目前企业的预算数据缺乏客观性，随意性很强，其量化指标不科学。企业为了能够取得优势的竞争地位，经常是赶销售进度、不择时机的去生产等，结果到实际数据超过计划预算等。一些部门报送数据没有按照实际应该生产数量来测算，而是为了应付预算工作，草率的完成，这样的数据缺乏合理性。

（五）绩效考核体系不健全

目前企业普遍存在没有制定考评机制，一般考评掺杂着很多感情因素，同时没有做好考评量化的指标。在已经施行预算管理的企业中，还存在考评力度不够的现象，具体表现为考评部门的职责不明确、考评内容不细化、考评工作没有形成规范性条文等，这些都阻碍了考评制度的形成，也进一步地影响了预算的顺利实施。目前公司最关注的指标是利润，把利润作为唯一的指标，对公司各部门没有其他考核指标，造成费用超额以及不必要支出现象。企业应从有利于企业发展的角度考虑各种难以量化的非财务指标。

三、企业全面预算管理问题的解决对策

（一）树立科学的全面预算管理理念，提升认知理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获得率的管理模式。全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。预算管理是企业的整体作战方案，不能被孤立起来。为此，公司为实现全面预算管理的顺利实施，应授权财务部牵头成立专门工作机构，组织学习培训，加强工作宣传，从而提升公司管理层对全面预算管理在企业战略中起到的重要作用的认可，并使公司各个部门对全面预算有了新的认识。员工对管理理念的认同是预算管理取得成效的关键因素之一，企业需要长时间大力度宣传公司管理理念，应成立专门机构开展宣传，采取内部交流学习、外部调研培训等多种形式，要求员工在掌握操作技能的同时，感受到自身的利益与公司利益一致，从而认同公司发展目标，自觉提升自身素养，在工作中认真履行工作职责，保证公司全面预算管理工作的有效推行。

（二）选择合适的预算编制方法，扩充预算编制方式

销售部门根据本年预计的销售收入预测相关费用，各职能部门根据本部门平常的日常开支及其他业务活动编制本部门的费用预算及投资专项预算，各生产部门根据本年的生产计划编制本部门的生产消耗及费用支出，采购部门根据生产预算编制本年的采购预算，财务部根据各部门上报的销售预算、部门预算、生产预算、采购预算，预测企业相关的税费发生情况及现金流状况并编制管理层需要的整套全面预算报表。

（三）完善预算管理体系

首先，应该需要成立预算管理委员会和预算管理工作小组。预算管理委员会处于预算组织体系的中心，是董事会的一个下设机构，在董事会授权批准下作出日常决策，成员主要有公司总部的董事长、总经理、总会计师、副总（主管工程）以及各部门负责人等。预算管理委员会的职责包括：预算的下达、预算的调整、预算工作的安排、预算手册的制定、平衡预算方案、协调解决出现的问题、组织审查实际完成的执行情况，并对预算进行考评等。其次，明确预算职责。财务部门牵头预算管理工作，主要负责预算的编制的协调和汇总。

（四）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应，夯实预算编制依据

在全面预算管理的实施过程中，企业应根据实际需要通过讨论研究最终确定本企业关注并考核的指标，形成模板，以报告形式定期发给企业管理层，并对各部门实际发生的费用与预算及时传递到财务软件中，使各个部门随时能了解自己部门预算的执行情况。同时完善公司信息化建设，引入先进ERP管理軟件系统、信息系统等。全面预算管理在一定程度上也是流程管理，全面预算管理需要流程数据的支持，同时，全面预算的事前计划、事中控制、事后分析更需要信息系统的支持。发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应。在编制过程中夯实编制依据和编制方法。

（五）强化全面预算管理考评环节，完善考评机制

根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置具体的指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。 提升财务人员业务能力，财务人员是预算管理与考核办公室的成员，要求财务人员懂业务，掌握企业生产流程知识，掌握全面预算管理的控制点，建立符合全面预算管理的数据统计系统，以及成本费用细分核算系统。

四、结语和展望

通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化企业的资源配置，优化企业的组织协调与精益管理水平。通过预算的考核体系，考察全面预算的执行情况，考察预算组织的执行效率，甚至从更高的层面来优化全面预算，如业务模式改进，业务流程改进，管理流程改进，商业模式改进等，诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真正成为企业的战略工具。

全面预算管理作为企业加强管理一个重要手段和配置资源的工具，同时作为一种重要的现代企业管理机制，兼具计划、协调、控制、激励和评价等功能。其理论研究和实践应用在国内外很多企业中已得到广泛的运用，但目前预算管理水平对于我国企业来说依然相当落后。总之若想全面掌握各种信息，管理会计就需要把大量的、复杂的数据通过特定的、科学的、合理的方法，通过加工、整理、运用，使之成为符合企业内部实际需要的信息资源，从而使管理会计成为企业管理不可或缺的一部分。因此，管理会计工作在未来的企业管理和财务工作中将会越来越重要，越来越被企业管理者所认可。

参考文献：

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作者简介：

梁锦余，深圳市衡佳集团投资有限公司。