管理会计与财务会计职能分离在企业中的应用探讨

摘要：财政部自2016年相继颁布《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》，为我国企业如何有效选择和应用管理会计工具方法提供参考依据，被视为我国管理会计体系建设的重要里程碑。新经济常态下，管理会计在现代化企业财务体系中越来越发挥重要作用，这与供给测改革的转型思路相契合。本文在采集管理会计在企业实践过程中的多种现状与特征的基础上，分析探讨将管理会计落地为与财务会计平行的职能组织并嵌入治理思路，从而实现管理会计的效能升级，在今天面对各类以协作为前提的企业运营中具有较广泛的适用性。本文末以富士康企业多年来推行的独特管理会计体系作为本文的补充案例以资参考。

关键词：管理会计;企业应用;职能;治理;业财融合

一、目前管理会计在企业中的应用与表现特点

（一）财务会计向管理会计转型的趋势

管理会计从传统单一的会计系统中分离出来，经历了一个逐步发展的过程。财政部2006年起陆续颁布《会计基本准则》《具体准则》和《应用指南》，2016年相继颁布《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》，财务会计与管理会计的理论指导体系已基本完善。伴随中国经济改革的不断演化和科技智能化进程，现代会计体系的职能要素出现新的变化趋势，会计这一角色的主要职能正在由核算监督向经营决策倾斜，由追求精准向指针式目标导向演变，管理会计成为会计体系中的重要分支正在逐渐成为共识。

（二）管理会计职能的应用主要集中在大中型企业

首先，管理会计在我国起步较晚，在企业中应用的范围和程度尚不够广泛。其次，大型企业拥有更多的高素质人才，可以熟练掌握管理会计的各类工具与方法，且应用场景丰富，故管理会计的应用带来明显的提质增效促进作用，从而在大中型企业得以有效重视和广泛应用。而中小型企业不具有此类先进资源，管理会计几乎处于停顿中，一方面加剧了企业间差距，另一方面也提示我们，中小企业推进管理会计将为企业成长提供更多改善空间。

（三）管理会计在企业中的不同组织形式导致不同的会计职能

不同企业形态对会计组织有不同的目标需求，因而产生不同的会计组织形态。以下几种常见的会计组织形式与管理会计的应用程度有较强关联：

1.部门负责制，是传统财务会计的代表形式，主要职能在记账、算账、报账等记录核算业务，部门内岗位分工多以会计科目为主线，强调合规、准确，参与阶段多在事件后端。有些大型或综合能力较强的会计部门也会有选择地使用管理会计中的预算、成本、报表分析等模块工具，但主要以个人能力发挥为前提。

2.集团委派制，委派制是企业集团统一任用企业的总会计师、财务总监或财务负责人等中高级管理人员，向下属子公司或分支机构委派，并由集团总部负责会计委派人员的人事管理，提高会计委派人员的独立性。委派制强化了对成员企业的会计监督和指导体系，确保信息的真实性和准确性。但虚实线管理的双重身份客观上抑制了派出人员的决策参与意愿，较难形成绩效反馈闭环，管理会计的应用能动性不强。

3.事业制财经体系，是以业财融合为主要特征，将会计业务嵌入利润中心事业体或项目团队的管理会计组织，该组织以业务为导向，将会计要素贯穿在全价值链的动态管理中。事业制财经体系基于业务目标明确、责权利关系清晰的底层逻辑，使得管理会计的预测决策、规划控制、评价反馈职能可以实现最小颗粒化，有助于在经营环境快速变化的情况下，实现人员多层次流动、多领域介入，强化了快速决策与服务支撑职能。同时组织成本可控，也是企业健康持续发展的支撑要素。

（四）管理会计效能发挥有一定的局限性

目前管理会计在实践中的应用主要在体现为方法和工具的使用，理论性较强，并且是以个体人员的专业知识和技能提升为表现结果。未经整合的能力只是单点突破，客观上在企业运营和组织管理中不易复制和评价，效能局限在个人能力上。若将应用视角延伸到管理会计工具与人力资本的结合，将能释放更大的协同效应，管理会计与财务会计组织的职能分离有利于我们导入会计体系治理结构的新探讨。

二、管理会计与财务会计职能分离的必要性

（一）信息时代的企业发展对管理会计提出更深刻需求

当前社会已由工业时代进入信息化时代，企业无论在业务拓展、内部协作、成本核算模式、管理架构等方面都具有更高的复杂性，同时非量化的财务信息传递与处理更显重要。会计体系决策常常要权衡多方面力量做出判断，例如要合规还是要发展、要精确还是要效率、要刚性执行还是小步迭代试错等，这些都是财务会计与管理会计因目标不同而常常面对的选择。随着未来资本市场注册制的推广，企业的公众身份需要更多考虑法律政策、会计准则、外部机构等对公司财务会计信息的披露要求，而企业内部经营信息也有着更多的个性化需求。因此，单一目标的会计系统难以匹配企业发展步伐。也许未来，伴随人工智能、物联网等信息系统的不断进化，企业会计系统的最优状态是财务会计专家化，管理会计团队化。这种发展模式更有利于广大中小科技企业降低试错成本，实现孵化升级与持续发展。

（二）企业发展与人才培养的需要-企业掌门人现象

近观商界，越来越多明星企业掌门人的突出财会背景为我们提供了观察视角。例如苹果的蒂姆.库克、星巴克霍华德.舒尔茨、阿里巴巴的张勇、万科郁亮等，这些成功的科技企业CFO成为掌门人的案例不胜枚举，他们基于财会背景的个人成长与管理会计体系的滋养密不可分。企业经营人才擁有管理会计思维，有助于培养战略思维，盘活企业资源，同时利益协同的管理会计组织才能够赋予成员深度参与的机会，借由业财融合的锻炼快速成长。

（三）管理会计职能独立有助于在制衡基础上推行企业价值链管理

管理会计适用环境有别于财务会计，一方面财务会计的控制活动主要在事后，是对已发生经济事项的计量、确认和表述，工作成果与评价较多来自外部环境（税务、第三方机构、资本市场等）的信息反馈。而另一方面，管理会计的控制活动则贯穿于企业内部环境，在事前预测与事中控制过程有着正循环优势。利益协同是管理会计提升的原动力，权力制衡则是财务会计与管理会计不同工作模式的有效碰撞与内控基础，两者是攻城与守城的职责配合。独立于财务会计的管理会计组织能够聚焦于预测决策、控制规划和分析评价职能，通过重塑业务流程与财务处理程序，嵌入风险模型，及时把控企业经营风险，实现企业长期利益最大化。

（四）人员协作多窗口、经营信息多维度环境下的适宜工作方式

管理会计思维本质上是一种多维数据观基础上的价值核算。财会数据、业务数据、流程数据、逻辑演变数据等，多维度的数据解析方法正在重构管理会计实务体系。管理会计的方法体系有利于深入企业价值链识别关键信息，从业务流、信息流角度出发，以业务利润或项目目标为主线，收集、理解和加工数据，提供经营决策参考。同时亦可起到平滑不同运营组织间摩擦，提高沟通决策效率的效果。

三、A企业集团管理会计职能实体化应用案例分析

作为全球制造业龙头的A企业集团，布局全球深耕大陆，2019年位列全球500强第23位。A企业集团30年前在国内建厂时即推行管理会计模式，集团上至总部下至每个独立核算单位，都配备有一个特别的群体，叫作经营管理部门，负责成本与库存管控、费用核算、报价分析、预算管理、资产管理、流程改善、管理报表分析、运营风险评估等管理会计工作，建构了严谨的基于财务数据的经营管控体系。

（一）平行独立的管理会计与财务会计组织架构

集团管理会计组织与财务会计组织平行独立，明确区分管理会计部门与财务会计部门的不同职责与绩效目标，隶属关系上有各自不同的汇报路线和系统。职能方面，管理会计加工和运用数据，对利润目标负责;财务会计审核、对外披露数据，行使总部平台职能。两道防线保证了数据真实、安全、完整。

（二）管理会计团队具有快速反应、经营管理中枢的组织特性

A企业集团管理会计团队隶属于各利润中心，在集团统一的会计政策内开展工作，同时也是二级决策部门。管理会计人员分布在业务组织的各个结点上，形成网状的信息传递与协作系统，因此能力模型较多体现为“通才”，不仅要求会计从业人员掌握会计专业知识，还需要拥有产品与产业知识、统计学、计算机专业知识等。在该公司独特的六流管理方法论体系支持下，管理会计组织集成人流、物流、过程流、讯息流、资金流、技术流的动态信息，展开预测、规划、核算与内控流程，以形成快速反馈机制。另外，管理会计的及时评价、快速决策职能保证了经营各环节的刚性执行。在管理会计组织内部有个不成文的说法：“1年365天，经管只做1天好人”，“工管、品管、生管、不能管不想管，都是经管要管”。

（三）管理会计组织核心任务是资源配置

A企业集团对管理会计的认知定位非常清晰，将资源配置作为核心任务，展开分解为取得资源、运用资源、分配资源。公司将资源定义为： 时间、人才、技术、资金、土地、厂房、设备、政策等。管理会计实施资源配置的手段是引导注意（预警）和解决问题（量化）。引导注意是将经营有关的信息予以报告和解释，以促使管理层关注经营中的重大问题，如效率不足、获利机会、舞弊等。解决问题是将各种可行方案的特征予以量化，建议管理层采取最佳方案，进而采取有效行动，如资产配置、人力配置、绩效指标与激励方案设置等。A企业集团多年来践行的管理会计模式，是企业长期、稳定、发展的成功案例。

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作者简介：

牛玲杰，深圳市富能新能源科技有限公司。